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组织能力建设:何为组织能力三大特点 组织能力的杨三角，是 HRBP 熟悉的，那么在组织能力建设开始之前，首先要明白何为组织能力？组织能力有哪些特点呢？ 一、何为组织能力 中国有很多“烟花企业”， 它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功， 它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力（organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10 人、100 人或是 100 万人） 所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 二、组织能力的三大特点 真正的组织能力具备以下特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是髙端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务， 这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业，个别企业领导 (尤其是企业总裁）能力超强， 企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。 为客户创造价值 组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能 力。 超越竞争对手 企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质髙，在中国市场上，它和第二名的销最差距有 150 亿元（相当于 600 万台空调）。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注子两三项。如果什么都做，反而无法集中资 源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。 而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 其实很多企业家或髙管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提髙竞争力的契机。