手机分公司经理年终述职报告.pptxVIP

TCL通讯中国区2007年度年终述职报告杭州区域述职人 廖毅 创意感动生活目 录一、2007年度工作总结二、2008年度工作规划三、对总部建议及所需支持一、2007年度工作总结（综述）（一）工作暗点：1、问题：总部直供系统的销售情况一直未有突破； 改进措施：苏宁系统：重建以促销为主核心销售力在08年3月份前完成库存结构的调整，彻底对前期遗留的尾货机进行清理，并通过3月新品机的进货，将存货结构合理化；重建促销员队伍，对苏宁的S、A类售点重新派驻促销员；核心销售日的促销活动推进；对苏宁各大区管理层和核心店店长/区管进行公关；迪信通系统：组建以售点主推、促销的核心销售力08年2月前完成前期存货的清理（通过亏本销售）；重新进行商务谈判，希望通过其系统做单来建立核心销售力；重建促销员队伍，对迪信通系统的S类售点派驻促销员；核心销售日的促销活动推进；一、2007年度工作总结（综述）（一）工作暗点：2、问题：客户结构不合理，数量少 改进措施：寻找合适客户，通过适合其的商务模式、价格体系全力扩展渠道客户；通过“顾问式营销”，协助客户销售量的提升，改善客户结构；重点关注长虹、天语的分销商。一、2007年度工作总结（综述）（二）工作亮点： 亮点：电视购物好易购项目推进正常； 经验分享：节点较多且复杂，工作要做细产品选择要外观、功能和价格并重及时做好和MD、制片人、购物专家的沟通事前做好尾货风险预测，并及时跟踪库存自己熟悉产品的性能、材质特点，指导购物专家销售 一、2007年度工作总结1、提货月度、年度达成情况：　1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计提货任务1456995601083910720848282747300732110703766047897880108097实际提货467560606280924416306507548073191076041102410471069185完成率32.09%63.39%57.94%86.23%19.22%78.64%75.07%99.97%100.53%53.66%50.32%59.77%64.00%一、2007年度工作总结2、销量月度、年度达成情况：　1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计终销任务98441006710772104089440588558856539719394407076530797856实际销量97878040616145398507611058427475585190021927343376674完成率99.42%79.86%57.19%43.61%90.12%103.82%99.27%114.31%81.34%95.36%27.23%64.69%78.35%一、2007年度工作总结3、2007年度提货与销售情况影响因素分析:外部因素：07年因6、7、8销量较06年同期的大幅增长，而10月3日以后的销售较06年同期的销量又出现很大程度的下滑，导致库存压力巨大。而3、5码机在这一时段为了规避其巨大的存货压力，很多均使用负毛利甩货的手段，对市场进行冲击；市场竞争激烈，导致分销商资金周转变慢，资金利用率降低，零售和分销商前期的合作关系破裂，导致分销商进货资金出现问题；内部因素：分公司对主销产品规划出现问题，和总部的信息不对等，如M320原分公司做为主销机型准备做到12月，结果10月份即草草收兵；市场竞争的加剧速度出乎预料，分公司未能及时应对。还是延续06年做点为主的思路在运作，导致渠道铺货面的不足，在售点数量大幅增加，而单店产出下降的现实面前，销售出现了下滑；对分销商缺少有效的激励和考核手段，导致对分销商的掌控力不足；对内部员工无稳定激励体系，导致前期人员工作效率不能得到有效的提升，内部员工的活力不足；一、2007年度工作总结4、07年主要渠道建设工作及现状：07年原定的渠道架构为总部直供、卖场平台和传统渠道分销商3条线共同操作市场的一种复合式的渠道模式。但卖场平台浙江金科因其系统调整开始全面操作深圳天音的B网产品，在4月强制性的退出，分公司在短时间内不能找到合适的平台，只能将卖场切换给传统渠道分销商。而分销商对卖场操作的不专业，导致了各卖场系统销量的全面萎缩；07年分公司开发了5家直供售点，这几家直供售点已逐渐成形，并已成为分公司日常经营费用来源的关键支撑；07年11月开始分公司对部分核心售点的直供开发，在一定程度上对传统渠道分销商的信心打击较大；一、2007年度工作总结4、07年主要渠道建设工作及现状：客户现状类别现有客户数量客户名称总部直供系统2苏宁、迪信通一级分销商2杭州景泰、宁波双赢直供售点5长兴汇通、绍兴长远金华远大、衢州立远永康拥军供货平台1杭州大地一、2007年度工作总结5、07年主要终端业务工作及现状:2007分公司月销售大