企业的生产过程实质上就是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程.pdfVIP

绩效考核体系设置背景 企业的生产过程实质上就是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过 程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中， 劳动力是最重要的因素，失去了劳动力的主观能动性，生产就无从谈 起。所以，正确的统计、分析、预测劳动力生产指标，进行科学的业 绩考评和绩效管理，不仅成为企业有序地组织生产的必要条件，而且 对企业充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。本公司现有员工 基本上为年轻人，而且学历水平比较高，员工结构的年轻化使公司生 机勃勃，干劲十足，但由于管理层面的不协调以及新员工的实践经验 不足，在工作中缺乏方法思路，很多程度上的导致了本公司贸易业绩 的大幅下滑，面对这种情况，建立科学合理的激励措施和激励制度， 已成为摆在我公司面前的迫切任务。 一.绩效考核指标设计方法与原则 （一）绩效考核体系设计方法 KPI 是现代企业中受到普遍认同的业绩考评方法，KPI （Key Performance Indication ）译为中文则被称为关键业绩指标，它是指企 业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战略指标，它是把企 业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统 的基础同时也可以使战略目标的实现过程得以监控。KPI 可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门业务人员的业绩 衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行 的KPI 指标体系，这是做好绩效管理的关键。 （二）绩效考核指标设计原则 绩效考核体系设计的最为关键的就是绩效考核指标的设计。确定 关键绩效考核指标有一个重要的原则，就是 SMART 原则。SMART 是五个英文单词的首个字母的缩写：S 代表具体（Specific ），是指绩 效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，是指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些指标的 信息是可获得或易于获得的；A 代表可实现性(Attainable)，指绩效指 标和标准在付出努力后是可以达到的，避免设置过高或过低的标准； R 代表现实(Realistic)，指所设置的绩效指标是实实在在，可证明， 可观测到的；T 代表有时限(Time-bound)，指绩效指标的实现都应该 有时间的限制。没有时间限制的指标无法考评，或者会带来考评的不 公。 二.基于战略目标的绩效考核设计思路 （一）战略目标 对部门和员工的考核只有建立在公司明确的战略目标的基础上， 才有意义。因为员工的工作目标是对部门的目标的分解，而部门的目 标来自于企业的年度经营重点，企业的经营重点来源于企业的长期的 战略目标。YYS 胜道贸易有限责任公司的公司的高管层领导班子研 究认为，企业前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡 发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定 在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要 更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。 （二）具体思路 （１）本公司在设计绩效指标时按照公司、部门、员工三个层次 来进行。首先明确企业的远景和战略。 （２）根据公司年度目标并运用平衡记分卡和KPI 法分别从财 务、客户、内部运行、学习与成长四个方面构建企业层面的 KPI 。 （３）接着，依据公司在财务、客户、内部运行、学习与成长四 个方面的指标构建各部门的 KPI 。也就是说对部门各层面的绩效考核 指标进一步进行分解。 （４）将各部门的KPI 分解成各员工的 KPI 。 （5 ）特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与 绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。 三.关键绩效指标与权重设计 （一）关键绩效指标 根据我公司目前实际情况和特定战略目标，运用平衡计分卡来评 价公司的绩效情况，将其分成四个层面，即通过四个关键性指标的考 评，进行综合考核。 （1）财务层面 财务是企业的核心目标核心之一。企业只有能创造收益，股东或 出资人才会投资，只有企业的