让员工成为自己的CEO.docVIP

让职工成为自己的CEO 有人说此刻进入到后德鲁克时代，也就是说可能 德鲁克已经过时了，但我感觉，德鲁克的思想是永久 可是时的。——张瑞敏 “21世纪的公司，应当是让每个人成为自己的 CEO。” 01 始创时指点迷津 我们是1984年开始创业，那时候中国的公司没有管理，我感觉中国公司到此刻也没有自己的管理思想，没有自己的管理理论，我们学习的都是西方的。改革开放早期，我们学的是日本，比方说全面质量管理，可是此后我获得一本书，这是我接触的第一本德鲁克的书，《有效的管理者》，此刻翻译为《卓有收效的管理者》。这本书里有一句话，到今日为止对我影响都特别深，那就是“管理好的工厂，老是单一无聊，没有任何激感人心的事件发生。” 其实中国的工厂最喜爱搞激感人心的事件，比方搞什么大奋战、提早多少天达成任务等等，其实这是错误的。就像德鲁克所说的，全部的事件都应当依据例行作业来做。我们把好多事情变为了不测管理。如 果一个公司每日都在对付不测管理，这个公司就是杂乱，或许说杂乱不堪。 因此我们此后把公司的管理分红了三个层次，最低的层次管事，高一个层次管人，最高层次管体制。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩。管人是上一个层次，也就是找到事背后的责任人是谁。可是重要的是管体制，体制使整个公司处于一个有序的发展中间。如《基业长青》里头所说的，“好的公司管理者必定是造钟师而不是报时人。”一个钟造出来后，它该是几点就是几点，而不是“我说几点就是几点”。 德鲁克还有一句话说的特别好，就是“看法的改变并无改变事实自己，改变的是你对事实的见解”。比方一天24小时，当我说“时间就是金钱的时候”，那24小时的看法立刻不同样了，怎么样去对待全面估算、 全面方案，怎么样预先算赢，直到今日，这对我们还 有特别大的影响。比方互联网时代，我们依据全民预 算的看法，概括了三个“零”：第一是零库存，第二是 零署名，第三是零冗员。 全部垮台的公司基本就是两点原由，第一库存受不了，第二应收受不了。应收和库存这两条能够一下子使你的资本链断裂。我们的零库存，不是一个部门，而是整个系统，各个部门协调起来做全面估算。 第二个是零署名。公司里头谁的职务高谁的署名权大，其实这是错误的，他签了字以后可能一级级都署名了，假如署名错了，谁负责?没人负责，由于全部人都署名了，全部人都不负责。因此我们此刻零署名。不要署名、撤消署名以后，就靠两条，第一全面估算，第二把组织扁平化。福布斯杂志说，海尔不是消灭中层，而是中层消逝，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢? 第三个就是零冗员，大公司病的特色就是好多人你不知道他是干什么的，整天挺忙，并且薪资不低。我们此刻把损益表做到每个人，谁没有损益谁就是冗员，我们此刻去掉了好多这类人。《中庸》中间有一句话，“凡事预则立，不预则废。”预，我感觉对公司来讲特别特别重要。 02 德鲁克怎样评论丰田 中国公司以前把丰田看作一个学习的楷模，我也 亲身到丰田去学习过，其实丰田的看板管理、丰田的 精益生产、丰田的职工参加核心这些我们都采纳过，可是我特别想知道德鲁克对丰田的见解。德鲁克的书我都采集了，可是没有找到德鲁克对丰田是什么评论。此后我看了一本德鲁克的著作，《已经发生的将来》， 这本书的导语部分有一段，特意写了德鲁克对丰田的评论。 德鲁克没有高度评论丰田，原由是什么呢，原由就是德鲁克以为丰田没有落实目标管理和自我控制的精华。目标管理，依据德鲁克的说法就是公司的绩效，自我控制就是在这个组织里表现自己价值，目标管理和自我控制的精华是时机同等和个人分享。 我到丰田学习过，我感觉丰田的确没有表现出这一点，在丰田更多的是履行上司的命令。此后我们吞并了日本的三洋白电，吞并过来此后八个月就止亏。人也没有动，设施也没有动，什么都没有动，就是改了文化看法。日本的文化是“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导我听谁的。我们只改了一点，唯用户是从，你就要听用户的。就这一点改变了，立刻把价值充散发挥了出来。 德鲁克说，21世纪的公司，应当是让每个人成为自己的CEO，让每个人表现自己的价值，每个人都创新。依据德鲁克的看法，我们搞了一个探究，人单合一共赢的模式。人就是公司内部的职工，单不是狭义的订单，而是用户的资源，共赢就是在给用户创建价值的同时表现你的自己价值。 03 互联网时代的启迪 互联网时代对全部的公司都是一个大的推翻，不 光是中国公司，世界上的公司都同样。德鲁克在90岁高龄的时候写了《21世纪的管理挑战》，这本书里特别讲了在互联网时代公司应当怎么做，有一句话讲 的特别好，“互联网除去的距离，这是它最大的影响。”这句话一语中的，互联网说到家就是零距离。由于云 计算，一瞬时能够上传到云，一瞬时又能够从云里下来。好多东西一下子都改变了。 因此我们要探究做三个“无”：公司无界限，管理无领导，供给链无尺度。