企业战略管理(2)-完整版本.ppt

精选ppt 精选ppt 跨职能的综合能力 学习能力 良好的鼓励个人学习的氛围/作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力 《第五项修炼》--彼得.圣吉，个人学习—集体学习 创新能力 鼓励创新的氛围/有效的创新方法/创新体系 战略性整合能力 有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/有效的战略联盟/有效的组织结构/构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力 精选ppt 竞争能力（核心竞争力） 稀有性: 可口可乐拥有自己的“7X神秘配方” 北京“扒猪脸”配方，30多位中药，锁在保险柜里，只有经理有权开启 难以模仿性 沃尔玛“天天平价” 海尔每月参观人次达2万人 持久性： 联想杨元庆发给经理人《基业长青》 获利性 不可替代性：“高科技我们比不过美国，制造质量我们比不过日本，但对于一般制造业而言，中国有着较大的优势。”如果劳动力可通过智能化、自动化的机器来替代，则劳动力优势不复存在。典型如农业，美国机械化种植，我国大多人力生产，效率、质量低。 精选ppt 知名企业竞争能力 海尔集团（品牌、多元化、国际化战略、SBU) 用服务支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。 可口可乐 对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力。 由3A：买得到Available、买得起Affordable、 乐得买Acceptable 转为3P：无处不在Pervasiveness、心中首选Preference、 物有所值Price to Value 耐克公司 除包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。 精选ppt 核心竞争力 核心竞争力特点 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。 核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产。 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势（姜汝祥《差距》） 偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉 （张维迎） 精选ppt 竞争优势 指的是企业的这样一种状态：以自身的资源或能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 超越别人与超越自我：超越别人，可以通过学习模仿来进行，当企业成为行业领先者时，容易失去方向，停滞不前；超越自我，则必须依靠创新探索来推进。无论企业处于什么位置，都可不断改善，持续前进。 精选ppt 案例—柯达公司的竞争技能和核心能力 竞争技能 *以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）： 检测柯达与其竞争者技能的能力。 精选ppt 案例——柯达公司的竞争技能和核心能力 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。 精选ppt 海尔的战略观[] 发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 （管理、市场和产品） 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂 精选ppt 竞争能力分析框架 企业经营指标扫描 关键成功因素分析 价值链分析 核心业务流程分析 精选ppt 关键成功要素分析 行业特性要素 竞争位置要素 经营环境要素 企业成长阶段要素 工业部门类别 关键成功要素 铀、石油 原料资源 船舶制造、炼钢 生产设施 航空、高保真音响 设计能力 纯碱、半导体 生产技术 百货商场、零部件 产品范围、花色品种 大规模集成电路、微机 工程设计和技术能力 电梯、汽车 销售能力、售后服务 啤酒、家电、胶卷 销售网络 主导者、挑战者、跟随者、利基者 小企业要跟随大企业制定的游戏规则 精选ppt 价值链分析 价值链/作业链 差额 差额 各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking ethical conduct) 进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务