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企 业 战 略 管 理;讲 授 纲 要;主 要 参 考 书 目 ;学 习 方 法;第一章 导 论;第一节 企业战略与战略管理;“隆 中 对 ”;战 略 ;一、企 业 战 略;多维视角观点（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。（6）企业战略是获得竞争优势的手段。（7）企业战略是一种观念和意向。（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”;总结 企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。 企业战略的要义在于“三定”： 定向：发展方向、业务内容 定位：发展目标、活动范围 定策：路径、方式、手段;一、企 业 战 略;企业组织结构图 ;公 司 层 战 略;［案例］ 青岛啤酒的“大名牌战略” ;“做强做大” “做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式——由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。 与AB公司建立战略联盟 面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻???合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（Anheuser-Busch Companies，Inc. 简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的《战略投资协议》。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27％，成为青啤第二大股东。 ;事 业 层 战 略;职 能 层 战 略;运 营 层 战 略;不同层次战略特点比较 ;一、企 业 战 略;战略适应——战略延伸 ;二、战 略 管 理;［案例］ GE 的 “数一数二”战略和“三环”战略 ;“三环”和“数一数二”战略 1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。 措施 资产重组 战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用 ; 来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。 韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价6