HRBP七大胜任力模型知识讲解.docxVIP

分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力 效创新、专业能力 ，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？ 有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、 甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几 个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我 说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需 要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得 不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫 无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的 改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值， 这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认 真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立 了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果 轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业 务非常有好处。 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责 人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果 轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业 务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人 员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱 学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。 同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多 有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业 不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务 并不是难事。 对于人力资源从业者来说， 之所以不理解业务， 是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜 心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实 更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实 更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束 后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个 问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问 题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决 问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才 是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再 看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他 /她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请 问大家是谁？都有谁说了他 /她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题