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IBM 重定薪酬政策 “老”IBM 的薪酬体系由来已久。我想，这其中的大部分可能都是从小汤姆·沃森管理哲学中继承下来的——他在 20 世纪 60 年代和 70 年代创办了巨型IBM 公司。鉴于那个时候取得如此巨大的成就，如果要说它的薪酬制度不好，似乎就是在说瞎话了。 简要地描述一下我到IBM 以后发现的薪酬制度。 首先，各个级别的薪酬主要由薪水组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。其次，工资待遇差别很小。第三，过于强调福利。IBM 是一个颇具家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切在美国公司中没有第二家可与之媲美。 我认为与其他公司相比，IBM 的做法很少具有标杆性。从根本上说，这种家族式的管理模式提供了一种保障性的环境：在这里，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。 在到 IBM 之前很长一段时间，我就对 IBM 员工的强烈归属感已有所耳闻。不过，那都是公司鼎盛时期的事，旧体制在我来 IBM 之前就因财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退——这冲击了 IBM 公司文化的灵魂。在我之前，未来的医疗福利也很少能够到位；现任和退休员工的共享福利待遇也受到限制——其他人则非常痛苦地失去了“IBM 人” 的身份。 旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理传统的公司文化要求。它使得公司转型举步维艰，也让员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法而且速度还要快。 绩效工资和期权改造 我们对公司的薪酬制度进行了改革，反映的是一种与过去完全不同的管理哲学。 这是一种完全的绩效工资制，不论员工的忠诚度和资历如何。我们所有的支出都将建立在市场基础之上，员工个人收入的增加会因市场的变化及各自不同的工作绩效而不同，奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人在这些方面的差异而不同。 你可曾想像过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生——他在 1914 年创办了 IBM，和他的儿子小沃森——IBM 鼎盛时期的 CEO（他们父子俩经营公司 56 年）有机会聚集与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族相媲美的资产，也可以拥有与福特基金或休利特基金相媲美的华森基金，但是，他们却没有聚集这么大一笔财富！ 为什么？沃森父子坚持认为应该限制他们在IBM 的持股比例。沃森爵士从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。 小沃森于 1956 年开始实行股票期权计划，但范围只限于非常少的几个高级经理。至于他拥有的公司股权，据其《父亲、儿子和公司》一书记述，1958 年他就不再获取股票期权了（直到 1971 年，他一直是公司的 CEO），因为他相信当时已拥有的价值 200 万美元的股票期权，将来会值数千万美元。他觉得这已经足够了。 尽管我和小沃森有着许多共同的信念（特别是我们都有追求成功的激情），但是，在以下这些方面我却和他有不同的见解。 我希望IBM 人都能够像股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并能充分利用资产、制定战略，以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是工作绩效的绝对忠 实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动 IBM 的人，由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM 在游戏中既是雇主又是记分员。我需要同事们接受这样一个事实， 即工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及顾客不同的需求，而非管理班子的愿望和智慧。 然而，在我刚到 IBM 的日子里，股票期权除了可以扮演通向公司外部的连接器，它还在IBM发挥着更重要的作用。既然已经下定决心维护 IBM 的完整性（当时有很多人认为 IBM 应该拆分成几个小一点的公司），那么就应该为此有所付出。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说， 却没有什么能够比为大多数的 IBM 人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要的了— —这是一个主要由公司的整体运营状况决定的机会。我一再向管理团队说，不要报告软件的每股赢利或个人电脑的每股赢利——只有 IBM 还固守着每股赢利。只有一种金融记分板， 那就是每天的股价报告。如果 IBM 公司作为一个整体实现赢利，我们都会从中获益；若公司被分立经营，我们往往会蒙受损失。 于是，我们为IBM 的“股票期权项目”做了 3 个重大的改革： 第一，首次向数万名 IBM 员工授予股票期权。1992 年，有 1,294 名 IBM 员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9 年后，有 72,494 名 IBM 员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层管理人