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项目变更管理 项目根据变更性质分为：重大变更、重要变更、和一般变更。通过不同的审批权限控制。项目根据变更的迫切性分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。项目变更可能的两个结果是：拒绝变化、调整项目基准项目变更管理原因变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。在项目实施过程中基准计划确定并经过评审后，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。项目控制委员会项目控制委员会（CCB－Change Control Board）或配置控制委员会（CCB），负责裁定接受哪些变更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。变更流程以下八个步骤必须会背1.提出与接受变更申请2.对变更的初审变更初审的目的如下。(1)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。(2)格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。(3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。3.变更方案论证4.项目管理委员会审查5.发出变更通知并组织实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道项目经理的作用项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权力由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。对进度变更的控制(1)判断项目进度的当前状态。(2)对造成进度变化的因素施加影响。(3)查明进度是否已经改变。(4)在实际变化出现时对其进行管理。对成本变更的控制(1)对造成费用基准变更的因素施加影响(2)确保变更请求获得同意(3)当变更发生时，管理这些实际的变更(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金(5)监督费用绩效，找出与费用基准的偏差(6)准确记录所有的与费用基准的偏差(7)防止错误的、不恰当地或未批准的变更被那住费用或资源使用报告中(8)就审定的变更，通知利害关系者(9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内对合同变更的控制合同变更控制系统规定合同修改的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。软件版本发布前的准备(1)进行相关的回退分析。(2)备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。(3)备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp 方式。(4)备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。(5)启动回退机制的触发条件。(6)对变更回退的机制职责的说明：如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。