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项目成本管理 4.1 概述 1.项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。2.成本失控的原因包括：（1）对工程项目认识不足。（2）組织制度不健。（3）方法问题。（4）技术制约。（5）需求管理不当。3.成本的类型(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。(5)机会成本：是利用–定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。(6)沉没成本：是指由于过去的决策己经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。5.应急储备和管理储备（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“己知-未知”风险。（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。6.成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。 4.2 项目成本管理过程 项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工，项目成本管理过程包括：（1）规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。（2）估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。（3）制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。（4）控制成本一一监督项目状态，以更新项目成本：管理成本基准变更的过程。项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。成本管理各过程、所属过程组及其输入、输出、.工具和技术详见表。 1.项目成本估算的主要步骤：（1）识别并分析成本的构成科目。（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。2.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。3 项目成本控制包括：（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。（2）确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理这些变更。（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。（6）对照资金支出，监督工作绩效。（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。 4.3 项目成本管理的技术和工具 4.3.1 成本分析技术1.技术分析组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：（1）回收期（Payback Period):是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。（2）投资回报率（Return On Investment, R0I):是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。（3）内部报酬率：内部报酬率又称内含报酬率（Internal Rate of Returm IRR)、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。（4）现金流贴现（Discounted Cash