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（绩效考核)冲突也可以创造绩效 于企业中，冲突无处不于，我们喜欢回避它。殊不知，如果适当利用，它也是驱动业绩的良方 多年以来，我们和数以百计面临困境的首席执行官共过事，我们发现那些最成功的首席执行官们通常是能化 解冲突的人。 关于冲突，于企业中存于俩类极端情况。第壹种情况是：高层团队之间表面上和谐壹致，喜欢避免冲突和争 取壹致，以至于重要的事从不会真正得到解决。这只意味着分歧的缺失，且不意味着他们形成了关于决策和 行动的共同承诺。每个人均以为团队成员协同壹致，实际上且非如此。 另壹种情况则是：各方冲突激烈，而且全是为了个人得失，于小事上你争我夺，却阻碍了那些能够提升公司 业绩的事。空气中火药味十足，但却且不是为了公司的利益。 冲突太少会使公司昏昏欲睡，而冲突太多又会把宝贵的能量转到摩擦领域。成功的首席执政官，往往能将团 队的冲突控制于俩者之间，建设壹个“高效紧张”的团队。团队成员于壹些基本问题上，如使命、目标、事 实等方面，有相似见解，且以正确的方式于壹些对公司当前和未来至关重要的事上适当争论。冲突虽然存于， 但它创造壹种积极的能量，推动公司前进，成为了壹种良性冲突。 那么，如何实现良性的冲突？ 拥抱适当的冲突 每个企业均面临着多股冲突力量的角逐：争取更多增长或争取更多利润；获得利润或投资未来；追求整体业 绩或追求局部或个人业绩。董事会 首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的能力至关重要，这很大程度上决 定了他们创造财富的能力。如果首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大部分时间花这上面，那么他 们就是于浪费时间。相反，当他们于如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力，当他们为如何改 善目前成果而不需透支未来而争斗，或为个人业绩和集体业绩发生争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。 盈利和增长 当壹名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长，俩者不能兼得时，约翰？？桑德兰 （JohnSunderland ，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席执行官用了壹个比喻 来回应——曾经，人们住于泥屋里，且力争得到光和热，于屋子的壹边钻个孔，让阳光照进来，可是也让 冷空气进入；堵住开口，能留下温暖，可是要坐于黑暗中。而玻璃的发明，使人们有可能同时拥有光和热。 他接着问，“可是玻璃于哪里呢？”他想让下属寻找思路，既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长。 他发现，此举创造了更多的能量，且提升了下属思考和冲突的质量。 短期利润和长期利益 诺曼·伯宾斯（NormanBobins）是拉萨尔银行（LaSalleBank）的首席执行官，他为我们讲述了他如何利用 短期利润和长期利益的冲突，且将之转化为绩效的有力推手。 “我手下壹名经理提出来壹个壹亿八千万美元 的利润计划。我的想法是俩亿美元均应有可能。当我质问他时，他的回应是，你只需要告诉我你想要什么， 我就去实现它。我对他说，这不是我想要什么的问题，而是我想要如何实现的问题。不能因为当前的利润计 划而牺牲长期的利润目标，收入的质量和数量壹样重要。虽然仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款， 就能实现俩亿美元的目标，但我们不能这么做。”通过利用短期和长期冲突，伯宾斯提高了经理们平衡和改 善管理的能力。 整体和局部 于1999年，马修·巴雷特（Ma hewBarre ）成为巴克莱银行（BarclaysPLC）的首席执行官之后不久， 他有意把冲突引入了他的执行委员会（Exco）的会议当中，其中的和会人员包括负责巴克莱银行不同部门 的经理。巴雷特对每个成员把他或她这壹部门放于首位而懊恼不已。 “当我于巴克莱银行待了大约六个月之后，”他回忆道，“我把Exco改于壹个非办公时间举行。于前壹天 的晚餐前，我说，我有壹个好消息，我将解散Exco.于房间里突然出现了壹阵不知所措的沉默，然后有人问 为什么，我说，我真的很尊重大家的时间，大家再这么为壹些无意义的事情争来争去没有意义，他们均表示 反对。于是我说，要么我放弃 Exco，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是 管理自己那壹块。我想要据此创造壹种为整体负责的主人翁意识，这确实解决了问题。”巴雷特发起了壹种 正确的斗争，解决了局部利益和整体利益之间的冲突，提高了银行业绩。 之上这些首席执行官们有壹个共同点：不仅关注合理的冲突，也以正确的方式来利用它们，去推动事情向前 发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们公司能够成长壮大的原因。 让冲突为你工作 为什么冲突会发生问题？因为当冲突发生时，也许冲突隐藏于表面以下，而不是浮当下表面之上；也许能被 认识到，但没通过正确的方式解决。 所以，首先要认识冲突，接受冲突