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三四级市场现状与发展前景 长期以来，从品牌到产品竞争，我们可以理解竞争中的差异。很多企业都想去推动行业洗牌, 改变行业格局, 但行业内要么是全品类运作的综合性品牌, 缺乏专业品类领导者, 要么品牌规模太小, 当销售达到亿元规模时, 便很难有更大突破。所以, 更多的品牌心有余而力不足, 使得烟灶行业到目前为止, 成为家电业内的一个特例, 集中度低, 门槛低, 份额分散, 产品质量良莠不齐。 前空：江阴模式是一个独立的子品牌 什么样的品牌可以实现这个行业性的使命呢?一定是一个在行业内有沉淀的和专业化的品牌。2000年, 烟灶行业高速增长, 行业到处弥漫着变革的气味, 在这样的形势下, 老板电器推出一个全新的系列产品——名气系列产品, 名气打破常规, 首创近吸式烟机, 成为近吸式油烟机的“鼻祖”, 名气系列一经推出, 便受到消费者的热捧。到2008年, 随着国家宏观形势的调整, 以及家电下乡的实施, 老板开始对企业进行整体布局, 在这样的物殊历史时期, 名气正式作为单独的子品牌诞生了。 名气于2009年开始启动, 从第一个专卖店试运作开始, 短短3年时间, 逐步建立了自己的渠道系统, 网点逾800多个, 销售额突破8000万。在启动至今的3年时间内, 均保持年均100%的增长速度, 预计随着三四级市场网点的进一步铺开, 2012年全年收入有望达到8000万至1亿元的销售额, 较去年约3800万元的营收规模, 实现翻倍增长。名气的蓬勃发展, 无论从生产研发还是营销推广, 其规模已经完全是一个独立的新品牌而非子品牌。 2012年, 名气制定了5年规划, 未来5年, 名气要实现10亿元的销售目标。作为公司战略品牌, 要实现战略目标, 名气将重点打造渠道团队和产品, 以此为核心竞争力进行市场发力。 坚持品牌意识,提高品牌质量 名气出于名门, 但是又不同于现有老板的运作方法和营销体系, 坚持理念, 定位的差异化, 坚持团队运作的独立化, 坚持终端市场的差异化。从产品而言, 因为名气独立开模, 生产独具“名气”特色的产品, 名气要保持品牌竞争力, 品质是第一要求, 而坚持产品特色是名气的又一制胜法宝。 现阶段, 三四级市场局面混乱, 虽不乏局部强势品牌, 但全国性领导品牌断层, 名气定位为大众化品牌, 针对大众化消费需求, 生产更耐用、实用的产品, 在更关注耐用性和性能可靠性的三四级市场, 更具市场发展空间及市场潜力。 提到创新, 其实是一种求真、务实的探索精神, 是企业对社会责任的坚持, 坚持产品品质、品格, 是创新的前提, 相反, 那些为了利益而放弃品质的企业是不能长久的。真正的创新动力是在企业内部, 名气以创新、责任、务实为精神指引, 在创新方面, 名气主张慢创新, 而不是急功近利, 如为销售而经常性更换产品、快速更换经销商等措施都不能长久。 下一步以“将气力作为东南角的经营去经营,这也是由特殊 在渠道建设上, 名气坚持专业、责任与务实。名气团队从生产、研发、制造到营销推广, 皆以务实的态度、专业化运作以保持自身竞争力, 名气全新的渠道系统, 以“将名气作为毕生事业去经营”的责任感为大前提。 名气理想的经销商, 其第一目标是将所代理的品牌当作事业去打造, 有更长远的发展空间, 能与公司一同发展, 共同进步。与名气团队一起, 共同将名气作为毕生事业。名气运作理念也更加专业和务实, 例如不会采取仓库有多大, 销量有多大的做法去压货;无论消费者还是加盟商都是名气的上帝;在市场反应上, 我们会更快速。名气以更专业的团队, 更完善的体系配合, 逐步将行业市场引到正确方向上来。 如何补长板 每一个经销商做到最大, 名气才有可能做到最大。所以在渠道上, 名气团队会全力辅助经销商推向市场, 给经销商全面的资源、切合实际的操作方法, 确保经销商能运作当地市场。授之以鱼不如授之以渔, 让经销商得到的不仅仅短暂的利润, 同时还得到获取利润的方法。这就是名气, 以负责任的态度对待经销商, 将事业交给经销商, 与经销商一起开发市场, 打造长期的合作, 不断开拓市场, 为打造烟机行业的领导品牌而共同努力。 目前取得较好成绩的经销商, 无一不是以足够的责任心, 与公司目标一致, 执行力到位, 因此取得了很好的发展。在具体运营方法上, 如果补不齐短板, 那就拉长长板, 充分发挥自身优势。通常, 短板是怎么补也补不齐的, 但是可以将长板拉得很长, 充分发挥其优点。如有的经销商分销做得很好;有的经销商零售做得很好;有的经销商行销做得很好, 例如小区推广;还有的经销商非常擅于布局市场, 按照其结构和计划布局市场, 推动其发展。 我们要做的就是首先将其经验进行整合, 然后再进行推广。名气营销机构是扁平化的, 直接通过大区经理将经验传播给我们的经销商, 集中精力做好一个市场,