KPI设计思路与实施实践培训教材.pptxVIP

;课程目标;教学大纲;;;;;;;;通过有效激励实现企业三种人的绩效转化;华夏基石对绩效管理的基本思想;健全的绩效管理体系应基于指标体系之上;绩效管理机制要反映绩效实际状况;;人力资源开发与利用效益评价与改进系统;绩效管理与考核的组织体制（图示）;绩效管理体系与人力资源体系的关系;;;;企业高层在绩效管理中的责任;相关职能部门在绩效管理中分工;;指标与绩效管理的关系;;;1.1企业业绩评价指标体系的演进：;平衡记分卡产生的背景; 综合平衡记分卡（ ）是美国哈佛商学院 S. 与 P. 提出的，根据 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。;;平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。;;;;绩效监控体系的构建思想;集团指标体系结构图;绩效监控体系的结构;某企业一类指标框架;;;集团和指标的开发 ：;;成员企业和指标的开发;成员企业和指标的开发（初创期） ：;成员企业和指标的开发（成长期;成员企业和指标的开发（成熟期） ：;集团指标体系和指标库 ：;专业集团指标体系和指标库 ：;成员企业指标体系和指标库 ：;指标与行为模块对接：;;;;;确定：; 明确具体的 可衡量评估的 可实现的 结果导向的 有时间限制的;必须与高层的目标一致 符合原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。;目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？;怎样分解目标;生涯规划系统的“剥洋葱图”;怎样分解目标;怎样分解目标;战略目标的层层分解;某公司的战略目标分析;市场指标体系;客户服务指标体系;中油勘探公司业务重点：;;新奥集团案例介绍;以战略目标为导向的分解;;; 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 ;指标体系设计的基本原则;： ;： ;案例2: 某软件公司的战略规划;;经营目标和计划要落实战略性和改进; 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。;各级各类经营检讨会议的召开频率;某成员企业绩效指标设置与分解;;经营检讨与工作分析;;;;;工作分析与绩效考核表;专业技术类员工考评表：;作业层员工考评表：;指标监控是做好绩效管理与考核的关键;按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系;所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实;;某企业2001年1-6销售收入完成情况;;;指标责任的落实是绩效管理与考核的核心;绩效考核中的角色定位;? 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规指标、改进指标和行为指标三部分组成。 ? 2、 常规指标 常规指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。