集团型企业管理模式探讨.pptxVIP

集团型企业 管理模式探讨 ;课程安排;集团型企业有哪些特点 ？;企业经营的目标;集团型企业三种基本管理模式;集团型企业三种基本管理模式;集权制的利弊 ;分权制的利弊 ;一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合 ;内部条件;外部环境;中国企业分权改制的几个误区;战略思考简单;战略思考简单 战略调整能力弱化;案例二;转型过程简单 组织退化 管理粗放;激励模式简单 经营者行为短期化;监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力;控制是所有大企业面对的共同问题;在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴 ;3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施 4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告 5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系 ;中国企业建立高效总部的障碍;集权还是分权?;集团型企业如何建立一套行之有效的内控系统？;小结:;管理制度控制;管理制度控制的基本原则 ;管理制度控制的基本原则;管理制度控制的基本原则;管理制度控制的基本原则;世界上有两种制度： 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！ ;如何将管理制度印在员工心里？;母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？;小结:; 组织结构控制;组织结构控制的原则;;产品部/事业部型组织结构;跨国公司地区型组织结构;;矩阵型组织结构; 总经理 ;集团型企业如何实施 有效的组织结构控制？;一、合理划分母公司与子公司的权限;1、集团的财务政策 2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况 3、制定相应的管理指标： 收入利润指标 费用预算指标 应收账款周转天数 存货周转天数 生产管理指标 人力资源指标;二、财务人员的委派与管理;3、重点管理方式 各子公司财务部正职由母公司委???，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象 ;三、财务机构的设置; 业务程序控制;业务程序控制的基本原则;业务流程控制的实质;什么是不确定性?;系统性风险与非系统性风险;如何识别对企业运营有重大影响的风险？;风险评估矩阵 ;企业风险评估;财务主管 - 风险管理者角色的回归;如何在压力之下守住企业的大门?;内部控制的定义;COSO框架的具体内容;诚信与道德准则;内部控制的基本方式;建立内部控制系统应遵循的原则;内部控制的局限性;设置业务流程控制的基本步骤 ;一、识别风险;二、评估风险;三、梳理业务流程;1、供应商信息管理;2、请购管理;3、询价管理;4、接收管理;;;采购订单的分层审批权限;1、客户信息管理;;3. 应收款管理;四、确定风险控制责任级别;五、评价公司风险控制现状  提出改进办法;六、跟踪实施、检查和反馈结果;小结: