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石油供应链管理中的集中库存管理 一、 传统的库存管理难以适应新的市场发展需求 中国石油天然气有限公司（以下简称中国石油）自1998年以来，“四个单元”（资源统一配置、统一运输组织、统一价格管理）逐步实施。指定指定一家石油供应公司（西北和东北公司）向指定一家石油公司的石油资源承诺，并向指定区域公司提供更多的服务，以控制大区域公司的资源和优化运输。但是,当前的成品油配送体系仍然停留在要货制上,即省区公司提出要货需求和计划,大区公司根据自己的库存和炼化企业的生产、库存情况安排和组织运输。这是一种被动反应式的配送流程。这种配送体系不利于大区公司从整体上把握整个供应链,统一调配资源,优化生产、运输和库存。 具体到库存管理来说,当前中国石油的库存体系仍是各自为政的库存管理模式,炼化企业、大区公司和省区公司都有各自的库存控制策略,各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生需求扭曲,即所谓需求放大现象,形成了供应链中的“牛鞭效应”,从而增大了成品油的供应和库存风险。随着市场需求不确定性的加大、产品品种的增加以及顾客对服务水平要求的不断提高,传统的库存管理模式已经不适应新的市场发展需求。从2007年10月开始到2008年7月结束的成品油市场资源紧张局面,以及2008年10月开始的成品油市场疲软造成的炼化企业销路不畅局面,充分暴露了库存分属管理在资源整体平衡、市场快速反应和库存管理方面存在的缺陷。 二、 空间上不同量、空间上不同域 成品油供应与需求在时间上不同步、数量上不同量、空间上不同域,需要库存进行协调。现实中,导致供应链库存不当的原因主要是组织流、信息流和物流不畅。 1. 强化库存管理 组织流不畅的根本原因在于没有整体的供应链观念——各节点企业是独立的主体,有各自独立的目标与使命,有些目标与供应链目标不相干,甚至相冲突。例如:某节点企业可能采用诸如库存周转率、对用户的反应时间和服务水平、订货周转时间、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等绩效评价指标;而另外的节点企业可能采用诸如订货满足率等作为供应链库存管理的绩效评价指标。不仅如此,节点企业对待库存的态度也不一样:销售商愿意维持较高的库存以避免缺货,最大限度地满足顾客的需求;制造商倾向于加大原材料库存以保持连续性生产;物流企业则力图保持最低库存水平以减少占用资金、节约成本。 2. 需求信息出现“逆流而上” 信息流不畅的主要原因在于信息传递系统效率低下,使得信息提取和传输延迟,从而引起“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级的需求信息进行生产或采取供应决策时,由于各节点企业分别从自身角度进行预测,并倾向于通过增加库存来应付需求的不确定性,从而使得需求信息的误差沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。这就导致上游供应商往往维持比下游供应商实际需要更高的库存水平。这种现象广泛存在于制造业的供应链结构中。 与此类似,在成品油供应链中,省区公司向大区公司提出要货需求,炼化企业则根据大区公司的要货计划组织生产。省区公司按顾客需求预测定货,确定定货点和安全库存,为了保障充足供应和规避价格变动风险,一定程度上增大了需求信息;同样,大区公司按省区公司的定货数量来预测需求,并对未来需求进行修正。市场需求信息就这样被层层预测、层层放大。 在供应链中,订单通常都是随机分布,但有时也会相对集中。当省区公司的订货周期重叠时,需求高度集中,加之存在“牛鞭效应”,将对库存管理和物流运输造成极大压力。在库存分别管理的状态下,还容易产生短缺博弈行为:当产品供不应求时,省区公司为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求;当需求降温时,订货又突然消失。这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发“牛鞭效应”的激化。 3. 中小企业物流过程的影响 物流不畅的主要原因在于成品油供应链的设计与运行是相互独立的,供应链的设计一般主要考虑固定成本和相关的物流成本,而忽视库存投资、订单的响应时间等对供应链运行的影响。在企业物流过程中,常常忽略库存的调剂应用及其对供应链的整体影响。同时,运输决策常常基于经济考虑,对运输模式等因素对库存投资和服务水平的影响考虑不周。 三、 主要公司的集中仓库管理和运营模式 1. 集中库存管理 供应链整体库存管理的核心思想是通过整个供应链库存的集中管理,实现整个供应链的最佳库存运营。对中国石油的成品油销售系统而言,最优选择就是在炼化企业和省区公司的支持下,赋予大区公司库存控制权,从而实现库存的统一管理。 大区公司集中库存管理体现了供应链的集成化管理思想,突破了传统的“库存拥有者管理库存”的禁锢。它以销售信息和库存量作为市场需求预测和库存补货的基础,利用销售信息得到消费需求,利用库存信息和消费需求预测补货需求,大区公司可以从战略高度整体把握最终