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年度规划会议怎么开 接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提 出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对不少高阶主管来讲，这不 过又是“另一个”年度会议而已。典型的这种会议是，公司会将高阶主管移 师到一个体面明丽的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现 况和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又 因为时间不够而匆匆结束。 然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜 里(正所谓“束之高阁”)，大家终于可以“继续”工作了。 这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议， 却没有发挥作用 ，成 了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业 评论》的一篇文章中分析 ，不少公司的高阶主管共同讨论的方式 ，本身就存 在不少根本的问题。 举例来说 ，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起 ，很少像 个团队一样地讨论事情。根据研究数据 ，公司的高阶主管一个月平均惟独21 个小时在一起讨论，而且这些时间， 用来讨论战略课题的不到3小时。 共聚一堂的时间已经很少 ，再加之会议中 ，因为讨论项目繁多， 没有 根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往 往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。 因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为 公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。 此外，高阶主管开会时，不少都是在“分享资讯”，没有将时间有效 规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张 的PowerPoint (幻灯片演示稿)，阐述现况，分析数字， 却没有进一步的讨 论与决定。 □ 专注讨论重要的战略 因此， 曼金指出 ，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间， 应该学习 成功公司的做法： ◇ 把战略和营运分开讨论。 这两种会议所需要的心态和会议状态 ，并 不相同。营运课题往往是根据现状进行修改 ，但战略则需要更大的视野 ，更 多的创新思量。如果没有刻意分开，很容易混淆 ，影响到两者的决策品质。 ◇ 把重点放在做决定，而不是讨论上。 开战略会议时，一定要在事前 发资料给预会者阅读 ，才干迅速进入讨论，而不会到了会议现场， 才各自埋 头苦读资料 ，或者花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中， 必须在封面上清晰载明 ，这些资料是给大家做什么用的， 例如只是参考 ，或者 是让大家讨论，还是希翼做出选择与决定。 ◇ 列出每一个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。 如果 你能够将每一个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要 性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。 ◇ 事先决定好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最 后决定。 把这些游戏规则厘清，到时候才干有效地产生结论。 ◇ 必须把真正的选项摊开来。 会议中，至少要产生三项战略选择，因 为如果没有看到具体的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽 象，却无法执行的决策。 ◇ 让决定确立。 要让会议的决定能够具体推动，最大的挑战是，预会 者在会后仍然允许会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中， 可能各有各的诠释，更何况有时只是因为有些人沉默，而让主席误以为大家 已经达成共识。因此 ，战略会议必须把战略变成具象的方案 ，甚至将需要投 入的资源(例如时间、人、钱) 列出来 ，让大家正视并承诺。事实上，在某 些公司 ，战略规划就等于是 “绩效契约” ，把执行战略需要的资源都载明 ， 以及希翼达成的财务目标 ，相关的部门才会认真执行。 至于 ，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？管理顾问鲁伯坦在 The CEO Refresher杂志上分析 ，公司应该讨论的事项包括： ◇ 你的公司希翼在什么时候，达到什么样的目标？ ◇ 清晰的把公司愿景、使命，以及可衡量的目标列出来。 ◇ 进行落差分析，也就是：一、找浮现在状况，是什么原因导致了现 在的状况，以便调整未来五年的新目标；二、用清晰的数字和实际的时间 表，厘清未来希翼达到什么状况；三、决定这些目标要如何实现，并在什么 时候，以什么样的代价实现。 ◇ 公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？ ◇ 用什么方式，可以将这些资源结合，来达到公司的使命？ ◇ 为了要达到这些目标，公司将采取什么样的行动，例如购并，或者和 其他公司战略联盟？ ◇ 在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治 理、某个营运问题，或者领导课题等。 □ 了解会议想要达到的目标 既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径 ，公司应该 对高阶主管会议有更高的期望， 赋予更多关注 ，因为那是高阶主管共聚一