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项目管理和产品开发 报告人: 莫畏 项目管理和产品开发设计 一)项目管理★什么是项目的管理? 对产品和产品线实现RD全过程的资源控制和质量控制的过程; 特别关注项目产品的可实现性和质量的达标程度,关注无法控制的过程。 项目管理★项目确立的过程？ 1，市场的需求； 2，公司的定位； 3，公司的资源； （开发或设计的能力） 4，需要的时间； 5，确立项目进行； （公司的决策机制） 项目管理★ 中国企业在项目确立中易犯的错误。 1，过度听信客户对市场需求的夸大， 自身没有进行细致的调研，导致产品 销量没有达到预期，产生亏损； 2，一味追求跨越式发展，产品项目超出 自身实力和技术能力，半途而废，浪费 企业时间和资源。 项目管理 3，决策机制不健全，导致决策草率或决策的延误； 4，内部开发设计管理流程混乱，以至产品因缺陷在市场不能使用； 5，企业尚未制定详细的发展目标，主业不清，什么都想做，最后什么也做不好。 项目管理★企业如何避免草率立项？ 1，成立企业的项目决策机构，集体，科学的 决策； 2，制定企业的产业方向，确认主导产品系列， 确立以做强主业为主导的原则； 3，综合考虑产品的技术完善性，工艺可靠性， 质量稳定性，以推出成熟产品为主； 4，综合的财务成本核算； 5，不确定风险的因素的考虑。 项目管理★项目的分类 1， 新平台/创新项目；(新模块/新技术的开发) 2， 变量开发；(基于现有产品实现额外需求, 扩展性功能的开发) 3， 非标（应用改进）项目；(一个产品从 另外一个产品衍生出来,不改变产品功能；生产 过程没有关键性的,风险性的改变) 不同的项目有不同的管理流程，解决问题 重点也不同，后面会涉及到！ 项目管理★项目管理在企业中的作用及管理原则 ● 提升企业竞争力的核心； ● 按要求完成任务的重要性；（时间， 成本， 技术需求和质量） ● 为此，充分授权，必要时对平行管理 部门的协调。 项目管理★保证项目按要求实施的几种解决办法 1，组织/购买额外的开发设计能力； 2，停止已经开发的项目或减少强度； 3，减少新项目（研发部门可以说“不”） 也可几种方案结合使用。 项目管理★研发项目的管理组织 上：企业管理层级的立项决策组织; 中：项目经理负责制; 下：项目团队； 产品开发★产品开发的流程 1，客户/市场的需求 销售部门的市场调研判断—给出调研报告 -——提供产品需求表（客户要求） 2，研发部门确定能否满足客户技术功能和 开发时间的要求。（提供初步的项目建议书） 3，管理层召开项目决策会议： 销售、研发做出项目开发说明； 工艺，生产，采购，品质，财务参加会议； 产品开发 集体决策产品的可开发性，可制造性，质量 可保障性，及成本财务的分析； 4，销售及商务部门通知客户；（必要时） 5，准备客户所需要的产品说明书。 产品开发★开发过程控制 第一阶段：接受过程（如上页） 第二阶段：项目准备（各种文件的搜 集整理，数据分析，开发 设计的规划；） 产品开发