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项目管理与沟通;前言-- 个人感觉;提纲;项目管理概念;项目的概念 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力。 注：“PMI”：美国项目管理学会标准委员会 ;项目的属性或特点 1、项目的一次性 。 2、项目的惟一性。 3、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性目标） 4、生命周期属性。（启动、开发、实施、结过程） ; 从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。;项目管理的概念 通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。;项目管理与日常组织管理的差异;项目管理的相关概念;项目管理知识领域框架图;你会如何反应 ?;;项目经理 ;优秀的项目经理应关注什么;项目的范围管理;范围管理的过程;项目的质量管理;质量管理的核心是什么？;质量管理概念;项目质量管理的目的：;质量管理概念;质量计划;质量保证;质量保证;质量控制;软件质量管理工具;软件质量管理工具;项目风险管理;风险管理的过程 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制;项目整体管理;项目整管理框架图;提纲;项目经理可以运用7种习惯来提高项目工作的有效性。;项目管理-沟通管理; 链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递;轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系， 成为个别信息的汇集点和传递中心。;环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。;;全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间 都有一定的联系。;各种沟通渠道的比较：;沟通技巧-决策方式; 主动倾听 身体语言 愿意倾听 鼓励 排除干扰 重述 控制情绪 从不打断 ;软件产品实施??主要工作;关于需求;1. 什么是需求;2. 了解客户、最终用户、间接用户;2. 了解客户、最终用户、间接用户;3. 需求工程基本概念;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;5 如何控制用户需求变更;5 如何控制用户需求变更;所以对于客户提出的需求变更，一般技术人员最好的处理方式是： 委婉的告诉客户，这个问题需要项目经理来评估。哪怕用户用挑衅、教训的语气和你讲这个功能如何简单，如何如何就可以实现，你都不能告诉他是否可以接受这个变更，更不能说实现需要多长时间。 拒绝了客户之后并不是大功告成，你最好能够早于客户通知自己的项目经理，客户想进行怎样的需求变更，你自己对工作量的评估是怎么样的。这样可以给项目经理一个准备时间，来完善的考虑需求变更的影响。 对于项目经理，尤其是从开发一线转向做项目经理的兄弟，应该主动的从项目全局来考虑一个变更的影响，而不是单纯从技术角度考虑。最好能按照公司的规范和制度以及项目实际情况为自己积累一份check list，以免在考虑需求变更时遗漏一些事项。作为开发方更要强化对于需求变更的控制。 控制需求变更最理想的办法当然是由客户方、开发方的项目经理和需求顾问共同组织CCB(变更控制委员会) ，文档化所有需求变更，双方签字然后归档需求变更。 不过这样比较难以实现。但是最起码的要求是，必须由客户方项目经理（也就是甲方最终用户需要把需求变更汇总报告给甲方项目经理）向开发方项目经理提出需求变更，开发方项目经理评估工作量，并文档化需求变更，在与客户方负责人充分沟通后，使用正式方式将沟通结果（最好是打印出来给甲方签字，最起码是要求回执的电子邮件）通知客户。必要的时候需要业务人员协助，比如要求签署附加合同或者新开一个项目等等。 从做项目的经验来看，蛮不讲理的客户不是没有，但是是极少数，大多数客户，尤其是客户方项目经理都是通情达理的人。所以，只要你