项目管理要点 .pdf

强化项目治理,规范项目管理 工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获 取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和 发展。加强项目管理，实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项 目运行质量，对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把 2012 年确定为“强 化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。 项目治理过程中，一定要标本兼治，治标不治本，则不能从根本上解决问题。这就要求我 们在抓好在建项目综合治理的同时，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。 规范项目管理流程及要素控制 ，要重点做好以下工作。 一、关键岗位责任人的选拔 建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任 人的推荐考核评价 ，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等 要素构成的考评指标，把握好可操作性 ，确保选任质量 ；建立项目经理、总工程程师人才 库 ，并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。 二、岗位责任制和按岗联效计酬 为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率 ，充分调动员工积极性 ，激活员工岗位 工资收入 ，须制订《按岗联效计酬实施办法》，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施 按岗联效计酬。 三、考核、激励与问责 1、公司成立项目考核领导小组，组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、 安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目 考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管 理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终 考核，并做出评价。 2、依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。 3、为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责 制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处 罚办法。 4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是 项目经理、总工，安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。 四、项目上场前决策（策划） 开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认 真踏勘现场 ，仔细核对图纸 ，全面掌握情况 ，充分揭示矛盾 ，深入研究对策 ，确定有关事 项。主要工作内容有：进行 “五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚 业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向；确定项目组织机构、确定 施工管理目标、确定施工工艺及技术方案 （或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料 及设备投入、确定项目部管理要点。 拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前决策过程。 五、设计图纸的审核 1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的 资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、 明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗 漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、 规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗 漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。 2、设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇 总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改 进意见。图纸会审过程要详细记录 ，参加人员应签到 ，会审结果要形成会议纪要上报设计 方及业主。 3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的 补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。 4、施工过程中 ，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、 质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时 ，应及时按变更设计审批程序提出变 更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录 ，归入技 术档案 ，并做为施工和施工结算依据。 六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作 1、开工前，项目总工程师应迅速组