模仿之树也长青阿迪达斯.docxVIP

模仿之树也长青 ――谁也不可能永远第一 德国的阿迪达斯公司一直被誉为体育用品市场的“ 长青树” ，以年销售额 20 亿 马克的业绩遥遥领先于同行。 在德国巴伐利亚州的法兰克地区，有一个名叫赫尔佐根奥拉赫的小镇，阿迪达 斯总部就坐落在这里。阿迪达斯每年的绝大部分产品均由分公司在世界各地的子公 司和领有执照的厂家生产，公司总部只为世界球星定做特型鞋。 1920 年，酷爱制鞋的阿尔弗雷德 ·达斯勒和大哥鲁道夫 ·达斯特开始从事制鞋业 生产。起初成绩平平，没什么重大进展。1936 年，奥运会在德国召开时，他们觉得 美国短跑名将杰西 · 欧文斯有望夺冠，便把自己生产的钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿。 欧文斯果然一举夺得四枚金牌，因而他穿的鞋子也就成了公众注目的焦点，从此， 阿迪达斯就奠定了以名人广告作为营销策略的基础。直到现在，阿迪达斯仍沿用这 个老办法做广告、树名牌。 1949 年，兄弟俩闹翻了，哥哥带走公司的一半财产和设备建立了彪马制鞋公 司。这个公司在 70 年代前期也一直占世界第二，仅次于阿迪达斯。阿迪达斯是阿 尔弗雷德 ·达斯勒取其名字的昵称阿迪和姓氏的前三个字母组成〔adidas〕，是弟弟 在原有公司的基础上创建起来的，相比较而言，弟弟比哥哥要略胜一筹。 1954 年，脚穿阿迪达斯的运动鞋的德国足球队击败了匈牙利队，特殊构造的 钉鞋帮了大忙，当匈牙利队员在泥泞的足球场上踉踉跄跄时，联邦德国足球队员却 健步如飞，第一次登上世界杯足球赛冠军宝座。阿迪达斯从此名声大振，那三瓣叶 的图案逐渐成了人们追求的目标。 阿迪达斯在制鞋方面不断创新，先后研制出四钉跑鞋、尼龙底跑鞋和既可以插 入也可以拔出的鞋钉。还有一种鞋钉的不同排列组合方法，能使跑鞋的鞋钉有 30 种不同的变化，让运动员能够适应室内与室外、天然与人工跑道的多种需要。创新 的成果十分惊人，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人 奖牌获得者的 82.8％。公司的声誉几达极至，销售额很快上升到 10 亿美元。 阿迪达斯实施品牌延伸战略，不仅生产各类体育活动用鞋，还增加生产了与体 育活动有关的其他用品，如运动短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体 育用球、乒乓球拍、越野雪橇及流行的体育挎包等。 1972 年以前，体育用品市场特别是运动鞋市场基本上由阿迪达斯和彪马两家 所垄断。这种局面直到后起之秀耐克公司脱颖而出、占领美国市场之后才有所改变。 1972 年的慕尼黑奥运会影响产生了一股锻炼身体的热潮，很多人热衷于跑步， 跑鞋的需求量剧增。与此同时，新加入制鞋行业的公司也不断涌现，如耐克、布鲁 克斯、新巴兰斯、伊顿尼克、西尔斯和康沃斯等。阿迪达斯在这场跑步热潮中，由 于对跑鞋市场的增长情况统计不足，对市场潜力的估计也有严重的失误，因此在竞 争中很快就遇到了耐克公司的强有力挑战。双方此消彼长。耐克公司的销售额 1976 年才 1400 万美元，1982 年就增至 6.94 亿美元。1979 年，阿迪达斯占有的市场份额 为 20％，而耐克则达 33％，成为行业的主导者。 阿迪达斯的失误除了因为老牌企业本身故步自封、谨慎胆小之外，还因为 1978 年阿尔弗雷德 ·达斯勒的不幸去世。尽管管理权的交接十分平稳，但后来的管理者显 然没有创业者的韧劲和首创精神。 当然，阿迪达斯的落伍更重要的原因是耐克的进步。阿迪达斯不仅低估了市场， 也低估了耐克及其他制鞋商的实力，对它们的进入缺乏警惕性，也没有行之有效的 应对策略。推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要的不是创新，而 是仿制。耐克公司以阿迪达斯的制品为模型进行仿制。具有讽剌意味的是，仿制者 战胜了发明者。 耐克公司的营销策略主要也是两种方式：用体育名人做广告和适时适地生产。 1985 年，耐克公司在广告和市场营销活动方面取得重大成功，并利用少数几 个著名运动员大做广告。如出资 250 万美元让迈克尔 ·乔丹做一种乔丹空气鞋的广告。 这种鞋在 1985 年 7 月正式推出后，很快获得成功，全年订售额突破 9000 万美元。 在生产方面，耐克公司也像阿迪达斯一样重视技术开发。1979 年初推出的“顺 风”牌跑鞋，被称为运动鞋的新一代。 耐克还像阿迪达斯那样进行品牌延伸，把经营范围向鞋业以外转变，也取得不 小的成功。 俗话说，枪打出头鸟。独领风骚多年的阿迪被耐克这匹“黑马”超过，也是十分 自然的事。耐克公司在模仿阿迪达斯时，更多的是注重超越，而不是照抄。但不管 怎么样，阿迪达斯确实开创了一种新的营销策略，那就是把体育运动与市场营销紧 密结合。