组织能力的杨三角.pptxVIP

组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀2015.12 企业成功=战略*组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意做？让不让做？有没有能力做？ 思维模式治理方式员工能力组织能力领导理念和行为：每天晨会奖励、表扬高度授权内部聆听和提供优质服务的信息系统选择卓越服务的人才；持续的培训投入思维模式治理方式员工能力组织能力以情动人的家庭文化；“苦行僧”文化；利益共同体和绩效导向的薪酬从集权到授权；经济规模驱动的低成本选择吃苦耐劳的人才；做中学，师徒制思维模式治理方式员工能力组织能力自主创新和高标准；鼓励创新的绩效考核授权信任和项目管理；质量管理体系；公司治理和决策流程选择善于学习的研发人才；人才培养；内部提拔；人才保留迈瑞以技术创新走向世界波特曼.丽嘉以卓越服务让宾客感觉宾至如归格兰仕低成本创造的无敌价格标杆企业操作 组织能力想要上升，员工能力、员工思维模式和员工治理方式3支柱缺一不可，而且组织能力要扎实，3支柱的打造必须要符合两个原则： 1、平衡：3支柱一样强，而不是其中一个或两个强 2、匹配：3支柱的重点必须与所需要的组织能力协调一致 能不能做员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意做？让不让做？能不能做？ 能力审核能力厘定能力提升内建 - Build内部培养现有人才外购 - Buy从外部招聘合适的人才解雇 - Bounce淘汰不胜任的人才留才 - Bind保留关键人才外借 - Borrow借用公司外部的人才根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的数量是多少？这些人才必须具备什么能力？我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些未来在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以才去的措施打造员工能力 专业能力与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求核心员工能力针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质构建能力模型落实能力模型的关键需要避免的错误规划阶段未能取得高级主管的认同只专注于帮助企业取得过去成功的能力，而不是针对未来的需要评估阶段打分偏高、不真实选择打分的人不合适评分人对能力的定义不清行为事件面谈（优秀员工）公司能力字典能力的确定（高管讨论形成共识）正面与负面的行为例子工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）具体的行为指标明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且行为指标必须是针对自己公司的和各个HR体系紧密相连建立能力模型后要在各个人力资源体系中运用高阶主管的承诺能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是CEO能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺反馈阶段没有提供解读报告的支持没有根据报告内容制定个人发展计划执行阶段高阶主管不能持之以恒应该花20%制定模型，80%的时候执行能力厘定-构建能力模型方法公司需要什么能力 能力审核与规划内建-Build安排相关课程培训、外部标杆访问、教练辅导外购-Buy外部招聘合适人才解雇-Bounce达不到核心能力平均分的人员要降级或淘汰留才-Bind提高福利待遇，提供对家庭的支持，减少后顾之忧外借-Borrow聘请顾问，开发利用外部资源背景明确企业所处背景以及未来发展趋势专业能力需求制定短期和长期人才规划，确定专业能力核心能力建立核心能力模型，明确典型正负面行为弥补差距采用5B方式弥补公司要系统的打造员工能力以支撑组织能力建设，第一步就是先要明确人才标准，如果人才标准不清楚，后面所做的都是无用功；要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，再思考使用5B中哪些工具最能有效建立所需的人才团队 淘汰的关键原则是公平，对事不对人，无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一个硬币的两面，二者缺一不可对现有工作的满意度：在目前的岗位上，我做的满意不满意未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3~5年？离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？提高人才命中率招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间寻找 – Sourcing主动渠道或被动渠道内部挑选或外部挑选筛选 – Screening个性和心理测试结构化和非结构化面谈行为事件面谈评鉴中心巩固 – Securing有竞争力的薪酬信任与尊重独特的价值主张标准 – Standards明确专业能力和核心能力候选人过去成就和未来的潜力外购-Bu