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规划流程改进——让你的流程管理插上高效的翅膀 作者：晏崴 笔者简介：晏崴——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师，IPMP 项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔 外部专家评委， 中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生 院EMBA合作讲师,智臻咨询企业首席流程顾问。 很多公司在进行流程改进（BPI）时直接就写项目方案然后上手操作，而没 有对项目进行一个规划。殊不知，在项目开始前先对其进行规划是最能事半功倍 的，尤其是对于流程改进这样的项目。那么如何对流程改进项目进行规划呢？智 臻咨询给出了这样的一个案例。 流程改进(BPI)项目启动前，最好先检查以下条件是否具备： (1)最高领导对流程有具有基础的认知，并愿意坚定支持流程变革; (2)公司已经形成了流程的技术规范，或者有实现此项的资源和计划; (3)公司指定了流程管理部门，配置了专职人员，并授予其足够的权限; (4)公司具备变革管理项目经验和能力，能够应对变革中的利益冲突。 以上四个方面，是成功开展流程改进项目的必要条件，缺乏其中任何一项， 都可能导致流程改进流于形式，或者出现方向性错误。 在具备上述必要条件的前提下，可按如下步骤规划流程改进项目 ： (1)制定一个面向中长期的流程管理计划; 为了使流程改进成为一项常态化的管理活动，从长远的角度来考虑流程管理 活动的开展是极其有价值的。 中长期的流程管理计划基于对流程现状问题的初步评估，设定两三年内流程 管理能力的总体目标和关键任务。中长期计划不但可以反映各项任务的优先等级， 同时也有助于保持整体变革的系统性、逻辑性、连贯性，并可以为未来实施的每 个流程改进项目，明确具体的目标和范围。 一个最简单的中长期计划可以类似一个路线图，比如：2013 年下半年完成 流程框架的改进;2014 年第一季度完成营销流程改进;2014 年第二季度完成研发 流程改进… … (2)针对具体的流程改进项目，制定详细的项目计划 流程改进项目的目标及范围，通过中长期计划已经界定，接下来的问题就是 如何开展这个项目以实现预期目标。 首先，项目计划要明确待解决的问题。比如营销的问题可能有数据采集不及 时不完整、销售机会点缺乏协调机制、投标过程不规范等等。供应链的问题可能 有多部门缺乏协作、订单处理不及时、库存居高不下等等。每个流程改进项目必 须致力于解决具体的问题，而不是实现“最优”。 其次，要大致设定改进的方向和策略。比如在解决采购的供货及时性问题时， 是否需要考虑 EDI 的导入，是否需要考虑 JIT/VMI 模式，都应该在项目计划中 就予以确认。但仅限于“是否考虑”，而不涉及“如何实现”。这样，项目团队 在实际开展工作时，才能保持对项目范围理解上的一致性。 第三，要明确项目推进方式和成员分工。对于流程改进过程中的分析、研讨、 设计和评审四大环节，要明确其工作要求和成员责任。比如要采集、统计哪些流 程指标，谁来做?哪些问题要求通过研讨会达成一致?流程设计谁牵头，上下游流 程衔接是否有要求?哪些人参与评审，评审标准是什么? (3)组建跨部门项目团队，并邀请“外援” 之所以把项目团队放在规划环节，是因为流程改进的效果跟团队构成有直接 和显著的关系。 首先，领导的加入。公司高层领导必须参与项目组。如果是公司级流程框架， 所有高层领导都应该参加;如果是单个业务域，则与该业务域相关的高层领导都 应该参加(比如供应链的流程改进，销售和研发的分管副总都应参加)。高层领导 通常组成领导小组，主要负责项目方向把控、冲突裁决和关键成果评审。 其次，业务骨干的加入。 要让日常工作比较忙的“老员工”加入项目团队。 要实现流程的经验固化价值，就必须让那些在相关领域工作多年，对业务有深入 理解和实践的人来参与流程的设计。千万不要以“工作忙”、“没时间”等任何 借口让那些业务精英游离在项目之外，他们是真正能为流程改进做出巨大贡献的 人。 最后，外部资源的加入。这里并不局限于第三方的流程顾问，还包括供应商、 客户以及其他类型的合作伙伴。顾问的加入主要是为项目提供技术或人力上的支 持，并带来跨行业的最佳实践。供应商、客户的加入则能让流程从设计开始就关 注协同和整合，并有助于突破传统思维，实现产业链层面的流程改进。 做好以上准备之后，你就可以开始启动你的流程改进项目，接下来的事情， 就是通过项目管控能力和专业流程技术，来追求流程改进的独特价值。 做好以上准备之后，你就可以开始启动你的流程改进项目，接下来的事情， 就是通过项目管控能力和专业流程技术，来追求流程改进的独特价值。 做好以上准备之后，你就可以开始启动你的流程改进项目，接下来的事情， 就是通过项目管控能力和专业流程技术，来追求流程改进的独特价值。 做好以