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联想集团组织氛围改进行动学习项目 (1) 项目背景 柳传志先生曾将联想的管理总结为三个要素： 搭班子、定战略、带队伍。2002 年， 联想控股集团在经历了 高速的发展之后，联想的“硬”文化逐步遇到了瓶颈，如何发展企业的“软”文化，提升各级管理者的人 本意识和团队建设能力——“带队伍”的能力，成为了当时管理当局急需解决的问题。在这种情况下，公 司管理高层把这个任务交给了人力资源部与企业文化部。在经过了广泛的调查和精心的设计之后，这两个 部门引入了组织氛围改进项目。 (2) 项目过程 联想集团的组织氛围改进项目一般是每年组织一次，整个流程如下： ? 项目设计： 旨在做好项目启动前的准备工作，确定项目组成员与分工，制定项目计划，设计调查问卷， 确定参与调查的员工名单和汇报关系，完成项目动员及其准备工作。这个阶段要确保公司各级经理与员工 的重视； ? 启动会：介绍项目意义，做好项目的动员活动，让高层和各级经理理解项目的意义，激发他们的认同与 参与； ? 数据收集： 发放问卷并实施调查（督促、后台每天统计回复率），并提供热线帮助（提供热线电话、内 网与海报宣传），此时要做好宣传工作，并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答； ? 数据分析： 指对回收问卷进行统计分析，生成经理报告，并生成公司综合分析报告（公司总体情况、部 门比较、职级比较、其他比较），选择典型部门召开小组座谈会。此阶段要做好数据的精确分析与比较分 析； ? 经理培训： 依据测评结果分析中的短板，设计相应的培训内容（以管理核心五任务为基础）； ? 训后转化： 加强培训后部门改善计划的落实，督促各级经理召开团队 IMPACT 行动计划会；督促经理实 施 IMPACT 计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；准备第二年的再测评准备工作。此时要做好重点部 门的有效跟进，督促落实 IMPACT 计划。（IMPACT，即取 Introduction\Measurement\Priorities\Action \Commitments\Tracking 六个步骤英文单词第一个字母的组合）； ? 总结固化： 制订相应的制度对接流程， 优化组织结构， 并将组织氛围测评结果与 KPI 相挂钩。具体流程 如图所示： (3) 项目收益 通过实施组织氛围改进项目， 有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力， 促进了联想从“严格、认真、 主动、高效”的企业文化到“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，这也为日后联想并购 IBM 的 P C 业务的公司文化与跨团队融合奠定了一个良好的人文基础。同时，通过项目的实施还加强了基层工作环 境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。 (4) 案例点评 联想集团的组织氛围改进项目，虽然当时并没有使用到“行动学习”的说法，但它符合行动学习的所有要 素。这个项目最大的特色是基于测评来发动干部的参与积极性和干劲，并制订了切实可行的改进计划，从 而达到了组织氛围的改进和员工敬业度的提升。 花旗银行的行动学习项目 (1) 项目背景 大多数情况下，是迫在眉睫的重大业务问题推动着行动学习。当组织面临或即将面临重大的业务问题，而 当前方法对此无能为力时，行动学习就开始了。在花旗银行，这个问题是公司理念方面的。高层管理者认 为行动学习有助于让员工以更宽广的视角对待公司的业务。 花旗银行奉行“百花齐放”的文化，全球各地的花旗银行员工都“沐浴”在这样的信念中：只要他们得到 充分的授权，他们都会成长、开花。 尽管这种文化有助于培养员工的独立负责精神，但也阻止了对一个全球化公司来说至关重要的协同行为， 它不能将不同的职能部门和业务单位融为一体， 员工们“各自为战”。维克托· 梅内塞斯刚被委任为首席 财务官， 就发现贯穿在 5 个业务部门中的许多共同问题或者没有得到解决， 或者由各部门以不同的方式进 行了解决。他敏锐地意识到需要进行组织变革和个人发展变革，打破企业中存在的那种画地为牢、各自为 战的局面，同时也希望公司的管理者们拥有新的领导技能，并能够产生革命性的思想。 (2) 项目过程 花旗银行的行动学习项目是由公司的首席财务官发起的。作为发起者，梅内塞斯推动花旗银行实施了第一 个行动学习计划。这个项目向项目组成员提出了消除那些正在限制花旗银行发展和获利的障碍——不仅是 那些有形的障碍，而且包括无形的障碍的选题。他希望化解公司文化中对跨业务、跨职能工作的根深蒂固 的抵制，创建一个共享的业务服务中心，与以前从来没有在一起工作过的人们一起，以新的工作方式去实 现“战略要求”；同时要影响项目组成员自身的认识和情感，并使他们学会领导和管理的新方式。 整个项目过程分为五个阶段， 即：选择问题参与者、团队建设与问题导向（3-4 天）、资料收集（2-3 周）、 资料分析与提