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企业绩效与绩效管理 一、何谓企业绩效 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反 映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常 所说的企业绩效， 指的就是企业管理活动的效果和效率。后 者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思， 一个是组 织绩效，就是组织最终运营管理的成果； 一个是个人绩效， 就是个人是否按照规则去做事。 组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的， 两者之间的关 系如图 5-1： 图 5-1 绩效矩阵 个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的， 主要考 察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在 按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职 业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所 决定的， 团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学 习型组织的建立等团队“ 素质”是团队高绩效的决定因素。企 业文化和共同愿景， 则将个人、团队和组织的绩效有机地结 合在一起，最终实现组织的战略目标。 二、何谓绩效管理 绩效管理本身代表着一种观念和思想， 代表着对于企业 绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续 改善组织和个人的绩效， 最终实现企业战略目标。为改善企 业绩效而进行的管理活动， 都可以纳入绩效管理的范畴之内。 应该说， 绩效管理作为一种管理思想， 渗透在企业管理的整 个过程之中， 涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、 领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面 质量管理、目标管理等等， 都可以纳入到绩效管理的范畴之 中。 绩效管理作为一种管理思想， 主旨有两个： 系统思考和 持续改进。它强调动态和变化、 强调对企业或者组织全面和 系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、 片面地、静止地看待绩效管理， 很容易使绩效管理掉入机械、 僵化的陷阱。 三、企业绩效管理中的常见问题 目前的绩效管理中， 因为理解的片面和局限， 存在着这 样那样的问题，主要有以下一些方面。 1.企业绩效管理与企业战略相脱节 现在很多企业中存在着一种普遍现象： 各个部门的绩效 目标完成情况不错， 但是公司整体绩效却不好。这些企业通 常的做法是： 年末由各个部门提出部门下一年度的目标， 报 公司审核， 审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多 考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益， 很少去关注公司 的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要 求。公司审核时， 也只是就部门的工作讨论部门的目标。部 门努力工作的结果， 可能对于企业整体战略目标的实现价值 不大甚至没有价值。 2.绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任 这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力 资源部门组织业务部门进行绩效考核时， 总会遇到很大的障 碍， 业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂， 认为绩效 考核工作是不产生增值的行为， 浪费业务部门的时间、分散 业务部门的精力。在进行考核时， 业务主管往往根据自己对 下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务” ，给人 力资源部门交差了事。而这样的绩效评价， 是不可能准确反 应员工的实际绩效的， 最终只能使绩效考核工作遇到员工更 大的抵触。绩效管理实践中， 各级管理者责任缺位、人力资 源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。 3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存 作为绩效管理， 可以通过抓住关键业绩指标将员工的行 为引向组织目标的方向， 从而纲举目张。因为企业中员工可 能多达几十个职能、上百个岗位， 每个职种、岗位的工作性 质各有特色， 而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有 员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改， 仍然无 法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工 提供不同的人力资源产品， 包括考核指标， 这样才可能真正 适应企业绩效管理的要求。 4.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 很多企业在进行绩效考核时， 完全用财务指标进行考核。 而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益， 势必会引发公司经营管理者和员工的短视， 这样的企业不可 能走向未来。 5.绩效考核结果仅仅服务于奖金分配 这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化， 方能模糊 地判断上级对于自己本月工作的评价， 好在哪里、不好在哪 里都无从知晓， 继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金 数额没有发生变化， 员工可能更不知道自己应该在哪些问题 上注意改进。绩效考核应用于物质激励， 仅仅是绩效管理的 一个部门， 更重要的是要进行经营检讨， 寻找运营管理中存 在的“ 短板” 并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。 6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 绩效考评因为涉及价值评价， 直接影响企业的价值分配， 所以成了一个公认的敏感