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销售罗盘实战对抗;基础篇 识局篇 拆局篇 布局篇 应用篇;识别变化;你可以采取的行动; 你可以动用的销售资源;识局篇;第一问：客户究竟要什么？;第二问：我的位置在哪里？;形势之三维结构;最终决策影响力（最终决策者） Economic Buying Influence 每个项目只有一个最终决策者 拥有资金使用权和审批权 他做决定后，不需要再请示其他任何人 他说“行”就行，他说“不行”就不行 关注：投资回报、对组织发展的影响 ;应用购买影响力（应用选型） User Buying Influence 关注对自己工作方式与绩效的影响 通常有几人或多个人 购买后会使用你的产品或服务 其后续工作与你产品方案直接相关 关注：未来的工作内容、未来的工作方式;技术购买影响力（技术选型） Technical Buying Influence 负责筛选，通常有几个人或许多个人 负责筛选、严格把关－－守门员 没有最终审批权 可以通过筛选否决某供货商 关注：在其专业范围内是否满足某项目特定要求;教练 Coach 销售的指导者与引路人，至少要发展一名Coach 可以提供和解释以下信息： 提供的真实和有效信息 反馈和评估关键人的态度 评估你策略和计划的合理性并提出建议 关注：销售的成功;第五问：究竟是谁说了算？;影响力 与职级相关 与资历相关 与专业相关 决策影响者都有影响力，未必活跃参与。;参与度 工作内容 专业水平 内部政治 决策流程 同一个人在不同阶段，参与程度也不尽同。;思考： 各角色参与度在一、二阶段有何变化？ 并预测第三阶段会是什么情况？;拆局篇;采取行动的可能性较高 不是公司发展、也不是个人成长，是针对某特定事件 是从其“个人动机”出发;困境模式（亡羊补牢）Trouble 我遇到了麻烦要解决，否则……;现实与期望之间没有差距 根本不在意你的方案与他的现实之间的区别 你的方案是打破平衡的“祸根” 没事找事！;我已经相当不错了 行动的可能性为零 不允许你做出任何破坏目前良好状态的事情 可能源于认知水平、期望值设置过低、也可能源于对你的抵制;第四问：客户如何评价我？;最终决策EB;个人动机; 赢（个人价值） 面向自己的认知/期待/情感 无形，??可测量，不可量化 个人层面的，只是个人感受 源于个人动机;;MILLER HEIMAN关于“赢”的总结;布局篇;不知道是谁 直接探问他是否能直接…… 请教你的Coach 推测并且验证 被阻挡 做能帮阻挡者赢得老板信任的事，赢得阻挡者的信任 高风险策略：凭借良好的高层关系，绕过阻挡者 忽视即是威胁，小心他因为忽略而抵制甚至报复你 不舒服 他也是人 多做功课，杂志/传记/文章/讲话 提供“有用的信息”，准备“简报” 引进外部专家，利用第三方意见;技术选型对自身职责的迷惑 将决策者的委托视为获得了决策权 将拥有局部说“不”的权限视为决策权 因未受尊重而阻碍或否决提议 其实，技术选型只有说“NO”的权限 对技术选型的尊重 其技术要求在总要求中并不是很重要 不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力 不要企图让我们的顾问“说服”他的观点，那是“对車” 突破自己的“心魔” 考虑他的“赢”;需求为先 改变源于业务需求以及组织对业务的管理诉求 只有业务提出需求，才能根据标准采购 应用为王 产品需要成功应用，才能带来业务结果 使用人员的评价至关重要;好Coach 首先是信息源，能帮你核实消息的真实性和完整性 能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息 帮你评估关键人的真实态度和影响力 评估你的策略并给出反馈和建议 假Coach 朋友，关系好/喜欢你不一定就是Coach 信息提供者，信息提供或许是他的职责 客户内部推广者，他在内部推广并劝你积极参与 与Coach合作好 “你能把我介绍给这个人吗？” “你能不能帮我搞定他？” “我需要你帮我做……！” 不要让Coach替你出面（知道的人越少越好）;竞争对手根深蒂固 在客户机构里与更多的人接触 不要窃取生意，而是帮助客户 我们地位根深蒂固 随时关注变化 警惕变化带来的影响 对手低价恶性竞争 让我们的价值与价格对等 大幅跟随杀价无效 顾客邀请你参与竞标 没有充分了解就不要去投标 如不去，礼貌回复，让客户感觉被尊重;策略制定基本规则;识局;谢谢聆听！