信息化建设在项目成本控制中的应用-广东工业设备案例【工程线精品文档】.doc

旗开得胜 PAGE PAGE 1 读万卷书 行万里路 信息化建设在施工企业项目成本控制中的应用 广东省工业设备安装公司 罗春梅 禤键 目前，在建设施工行业，随着项目法施工的推广和实践，企业管理者越来越深刻地认识到，对项目施工过程中的成本控制直接关系到企业整体运作成本的降低，并最终影响到公司的经济效益。 如何更有效地降低工程项目实施成本，及时跟踪和掌握项目成本相关信息，实现项目施工全过程成本控制，成为我们施工企业控制成本、提高效益首要完成的任务。为此，我公司首先在项目实施管理实践中逐步完善形成一整套包括项目成本计划、核算、分析、控制等贯穿项目实施全过程的作业管理流程，并且以《工程项目成本管理条例》的方式将其统一和固定下来，形成全司的管理规范。 其主要思路就是从项目实施一开始由分公司确立成本计划（注：公司与分公司的经济关系是经济指标考核及上缴利费。分公司是相对独立的生产单位，它直接管理项目经理部），作为下达给项目经理部在整个工程实施过程中的成本控制总目标。项目经理部在总成本计划框架内每月初按照当月进度制定月度成本计划，月底对实际成本进行统计核算，将实际发生成本与成本计划相比较，分析得出月度成本管理的结果，进而依据此结果在下月度采取管理措施。这样每月循环往复，可使项目经理及时知道项目实施管理的经济效果，及时修正与堵塞管理中的失误和漏洞。在项目实施结尾时，汇总各分段成本核算结果成为本项目总成本，与总成本控制目标分析比较后，对工程实施总的经济效果进行评价，分公司依此决定对项目管理班子的奖励以及得出项目实施过程中可供其它项目参考的经验及教训。(注：项目实施运行当中，具体的费用控制都规定有严格的管理程序，由分公司和项目经理部两级互动完成。比如人工费用控制，班组任务单由现场施工员下达，完成后经施工员、项目经理认可，月底送分公司工程部、经营部审核，最后经分公司经理审批才能生效。其它如材料费、机械费、管理费的控制也都规定有相应的管理程序，大多经由项目经理部和分公司共同完成。) 在项目实施中推行上述管理程序，如果只是停留在原有管理手段，将大量的计划、核算、分析及控制工作交由人手工操作，就会出现施工现场管理人员因计算、报表工作量太大而无法达到成本核算准确及时，同时也造成精力分散，影响了现场其它管理工作及与顾客的沟通；又因为费用控制程序要经过分公司和项目经理部两级共同完成，大量的报表和文件需要在工地和分公司部门之间作“长途旅行”，使得管理效率大大降低，这样造成了控制项目成本的目的不但不能达到，反而因此使现场人员产生厌倦情绪，对工作成效失去信心。所以，我们认为对工程项目实施进行科学、有效的动态成本管理必须借助于计算机信息技术手段，实现数字化、网络化的管理，利用先进的管理思想结合先进的、科学的管理手段，实现公司总部、各分公司及工地之间的信息资源共享，达到使企业管理全面升级的目的。 在这样的应用背景下，我们与新中大软件公司一起，共同开发了我司的《工程项目成本管理系统》，该系统以公司《工程项目成本管理条例》为核心，结合各分公司在工程管理实践中应用到的各类费用控制实施细则，将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，该系统同时提供了与《工程预结算软件》、《财务管理软件》的相关接口。 实施方案： 《工程项目成本管理系统》涵盖企业管理和项目管理的各项业务管理，包括财务管理及监控，成本管理，人工、材料、机具、库存管理等，以此构建企业信息化平台，可以实现管理透明化，为管理层决策提供有力的真实的数据。 我司采取总体规划，分部实施的策略，先从业务管理入手，首要目标是加大项目部的监控力度，降低项目部的实施成本。我司的应用主要集中在业务管理，采用了成本管理，人工管理，采购管理，机具管理和库存管理这几大模块。 项目管理的核心是成本的核算和管理。成本控制方面的信息化管理，不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。就施工企业的成本管理而言，它的成本控制以三值法(Eamed value，也称挣值或盈余值)为依据，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。 成本预测阶段：项目部按分部分项工程自上而下的分解工程量至各工序和各部位，并根据内部定额编制项目施工预算成本（BCWP）作为分部分项工程工序实施计划控制的依据。 成本计划阶段：根据工序或分部分项工程计算工作量，并根据实际情况指定资源消耗计划，形成计划成本（BCWS），作为降低成本额控制消耗的依据。项目部制定成本计划，和前一个步骤构成了事前计划。 成本控制阶段：施工过程中，通过成本跟踪控制，反馈对应各工序的资源耗用，形成实际耗用成本（ACWP），以此进行成本核算，检