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中小型企业信息化战略的应用 业务流程重组（bpr）是1900年前后由美国科学院（mit）教授汉默提出的一种新的管理思想。它的主要内容是专注于业务流程，基于客户的需求和满意度，并通过对现有业务流程的基本思考和全球设计，使用先进的制造技术、信息技术和现代管理制度，充分利用技术功能和管理职能。从而实现企业经营在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标方面取得显著的改善。 1 建立系统完善的存货管理体系 本文以一家制造类中小型企业为研究对象。该企业是一家集制冷家电、灯具、太阳能和汽车行业中的非标设备、模具设计、制造、调试与服务为一体的民营股份制企业, 是中国模具协会会员单位和滁州市高新技术企业。占地面积两万多平方米, 现有员工100余人, 其中工程技术人员占40%。技术力量雄厚, 各类机械加工设备齐全, 拥有车、铣、刨、磨、镗、钻及电火花、热处理、重型行吊等通/专用设备与设施。为国内众多大型知名企业、集团的上游供应商。目前建立了数控加工中心和以CAD/CAM辅助设计、制造为主的研发加工系统, 存货管理 (销售计划、采购和生产环节) 使用MRP系统。 经过多年的发展, 该企业已发展成为滁州市制造类龙头企业。但随着企业规模的逐步扩大, 市场竞争的日益加剧, 企业的运营出现了一些问题, 具体表现在领导不堪重负, 整天忙于救火;部门之间横向沟通困难, 效率很低;库存产品较高, 而且其中相当一部分属于死库存等。公司的领导班子通过几次召集会议讨论和我们项目组的一些建议, 他们已经认识到必须通过严格的制度、规范的流程和信息技术的支撑来管理企业了, 所以在业务流程重组之前已经采取了一系列的整改措施, 主要包括: (1) 建立了比较完善的组织结构。根据企业的职能, 在原有了办公室、生产部、营销部、采购部、人力资源部的基础上, 增设了物流部、PC中心、质量部等部门, 各部门经理对总经理负责; (2) 制定了各部门相关业务操作制度。根据岗位责任制, 对各部门制定了工作职责和关键考核指标及权重; (3) 建立了风险评估机制, 能不断根据公司内部环境变化, 进行自我风险评估, 采取控制活动, 以达到事前预测、事中控制、事后分析的时时控制状态; (4) 定期对物资进行全面清盘, 及时找出问题, 采取措施; (5) 投资建立了MRP系统对销售计划、采购和生产环节的存货规范管理控制了材料采购数量和价格、资金占用当量, 提高了存货管理科学水平;存货管理组织机构规范设置并正常运转。 通过以上措施, 企业的管理水平得到了明显的改善。但之前一些问题仍未得到解决, 如:部门沟通问题, 存货管理问题, 计划外配送、误发货、无序的库存网点扩大等诸多问题。通过对该企业长期深入的调研、以及从企业长远发展与信息一体化角度, 发现该企业最大的问题表现在以下两个方面: (1) 企业组织结构优化 该企业的组织结构是建立在专业化分工基础上的“金字塔”型组织结构, 但由于其存在多等级、多层次、机构臃肿, 横向沟通困难, 对外界变化反应迟缓等弊端, 已不能适应日益复杂、变化多端的市场环境。而在信息技术的支持下, 企业可以简化企业组织生产经营的方式, 减少中间环节和中间管理人员, 从而建立起精良、敏捷、具有创新精神的“扁平”型组织结构。这种组织形式信息沟通畅通、及时, 使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速, 提高了企业对市场的快速反应能力, 从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。改善企业组织结构, 变金字塔式纵向结构向扁平化组织机构过度。以便于企业内部上传下达, 提高内部控制效率; (2) 实现全社会各化的业务体系,提高客户满意度 由于长期受传统计划经济时代的影响, 企业的管理方法和管理思想仍以生产为导向, 造成整个供应链中, 各部门都追求局部利益的最大化, 不能为企业整个发展战略的角度去思考问题, 而且流程没有统一控制, 不易协调, 不可避免会形成管理的真空地带, 不利于快速反映客户需求, 也不利于提高客户满意度。公司必须对整个企业供应链进行有机整合, 将“生产为导向”转换为“顾客需求为导向”, 以解决销售、生产、物流部门之间的不协调所导致的库存不平衡。降低企业的运营成本、提升管理水平。 2 业务流程重组 2.1 销售网点的管理 通过对该企业各个组织部门进行了走访并对其相关工作人员做了大量的调查, 得出该企业组织结构和供应链流程如图1、图2所示。 (1) 该组织结构典型的直线职能式结构。PC中心、物流中心系在企业调整组织结构时分别从办公室、生产副总管理下根据公司内部环境需要单列出来, 以便更好地发挥其管理职能。 (2) 在这整个供应链中, 生产部门完工产品首先进入成品库仓库, 然后物流中心根据自己的库存情况到产成品仓库领货, 销售网点根据自己的销售情况从物流中心领用产成品补充自己的