团队建设—团队人数多少时效率最高(doc 9)管理学资料.docxVIP

。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反但是它们殊途同归。”神奇的数字6沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格(EvanWitten缪勒对来自 。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反 但是它们殊途同归。”神奇的数字6沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格(EvanWitten 缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模 在体育界， 各个运动队上场的队员数量都很明确： 一支篮球队需 要 5 个人，棒球队要 9 个人，足球队是 11 个人。但是在工作场所， 随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍， 要确定每支团 队的最佳人数则是无章可循。 根据《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》 所言， 4.6 人才能实现最高的团队效率吗?每个团队若是有 5 至 6 人， 又会如何?这是沃顿商学院每年为其 144 个独立的学习团队选择的 MBA 学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏 协作而土崩瓦解?又或者是否根本就不存在一个神奇的数量， 也就是 承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定? 沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·S · 缪勒(Jennifer S. Mueller) 说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回 想起一位生于 1861 年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼 (Maximilian Ringelmann) ，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人 均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角 来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。 团队 发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变 1 / 8 难管理。”多样化：不利于团结一致?克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9 难管理。”多样化：不利于团结一致?克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值 偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系 6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认 —包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有着不同的见解，这 每个人都很重要 虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模， 但是她和沃顿商学院 的其他管理学家都认为， 在组建一支有效团队时， 它的规模并不一定 是首先要考虑的事。 缪勒说： “第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对 此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型 的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有 在最后才能实现真正的协调。 因为它全是单个个体的行为， 人与人之 间不存在相互依赖。相互依赖很重要， 它是你衡量人际关系是否融洽 的标准之一。” 她说：“第二，团队将如何构成?人们在行动中需要运用哪些技能? 这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务 相适合。” “第三 ，你需要考虑团队规模。 ” 沃顿商学院的管理学教授凯瑟 琳·J ·克莱因(Katherine J.Klein) 在题为《团队心智模型和团队绩效》 的论文中写道，主要是因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业 2 / 8 )，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认队心智模型非常重要。尽管仍然有诸多问题未有解答，但是现有的发现已经加深了我们对团队共识的理解，并表明人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为和学术机构参与其中， “在过去的十年，由于团队在各种类型的组织 中日益普遍， 关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。 ”。 这篇 论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作的， 发 )，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角 6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认 队心智模型非常重要。尽管仍然有诸多问题未有解答，但是现有的发现已经加深了我们对团队共识的理解，并表明 人，你会突然有机会进行权力斗