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中小企业研发管理工作的实施与改进 [ 发表时间：2009-2-16 10:21:00 阅读：334 ] 国家发改委数据显示，2008 年，国内中小企业已突破 4200 万户，占企业总数的 99.8%。工业总产值和利税分别占到了 70％和 45％，提供了大约 75％的城镇就业机会。中小企业占工业总产值的 70%，创造城市就业机会并雇佣了中国总劳动力的 75%，占总销售收入的 60%和总利润的 57%，占出口的 60%，支付 40% 以上的税金。中小企业对国家经济，尤其是制造业贡献越来越大，已经成为工业发展的重要力量。 而从我国中小企业的发展历程来观察，企业早期的开拓者往往是拥有专利技术或高新技术产品，在短时间内快速占领市场，但是随着公司的快速成长，以 人为中心的研发管理思路，暴露出越来越大的问题，尤其随着公司的快速发展，这些问题如不能尽快而有效的解决，将制约企业发展，今天已经进入了这么一个创新 取胜的时代，谁掌握了创新的技术，谁有好的创意设计，谁就掌握了市场的话语权。当市场经济发展到二十一世纪的今天，消费者史无前例地占据了至高的地位，所 有的商家都已经认识到，只有准确把握消费者的深层需求，才能开发出满足消费者口味的产品概念。从我们自身研发管理的实践看，比较突出典型表现在以下三个方 面： 第一，客户需求主要关注于产品技术指标和功能，功能愚忠压倒了项目目标， 而没有注重产品的整体成功，如外观、使用环境条件、可安装性、可服务性、可靠性、技术支援等。导致客户因产品小问题的投诉越来越多，随着自主产品销售越来越多，工程人员到处救火。 第二，没有把产品开发的概念引入研发管理，来自不同部门、功能领域的人员没能在产品开发过程扮演应有的角色，研发与营销、生产部门更多不是协 同， 而是交接。产品设计人员不关注营销、制造，只关注功能设计，导致产品外观、质量及可靠性相对于国外竞争对手有一定差距，久而久之，发生投诉互相推卸习以为常了。 很多企业都不太懂得用什么样的产品概念和消费者需求动机进行对接，从而开发出有市场的产品概念。他们常常把自己的产品利益点盲目地放大， 宣传 的产品概念过于空泛，总是不能引起消费者的关注，也因此常常陷入营销的被动处境。如何可以用一套科学标准的方法准确获得消费者的潜在需求，实现产品和需求 的巧妙衔接和融合，开发出能够真正与消费者内心深处的需求产生共鸣的产品概念就成为了企业产品创新、经营制胜的当务之急。 第三，没有建立起支撑研发的队伍，绩效管理基本没有或较粗放，研发人员没有比较好培养机制，无企业知识沉淀，没有建立起开发能力这一企业资产。 以上问题对于我们初创型的中小企业来说是十分致命的，谁都知道，在几年时间里建立起一支优秀的研发团队，开发出优秀产品是十分困难的，但是，有 着远大抱负的中小企业家们总会勇敢的迎接挑战，知难而上。我认为，要想在最短的时间内妥善解决研发管理中出现的问题，使企业异军突起，永浴蓝海，必须在培 养研发能力、重视产品规划、致力建设有效地研发团队上下功夫。我根据自 己的管理得失，结合我们企业自身的情况，分三个部分，谈谈我对研发管理工作的改进意 见。 一、要有明确的产品战略 尽管，对于“产品战略是研发管理战略的核心”这一说法，很多企业领导者都表示认同和理解，但只有极少数企业能很顺利地制定其产品研发战略。这主要是，领导者们还没有意识到，产品战略是一种过程，而是把战略仅仅关注某项具体的产品，而不是产品平台。 我们在公司成立之初就确定了“致力于配电领域，技术适度领先”的产品战略，那么，我们就牢固树立了最近几年“集中精力、心无旁骛的致力于配电领域的发展，要经受得起其他机会利益的诱惑”的思想，而且致力于从配电开关设计最底层做起，为将来的产品扩展夯实基础。 一个有效的产品战略能够激励人们研发出成功的产品。我们紧紧扣住企业的战略方针，把产品序列不断完善，而且随着业务的不断开展，这种系列化的需 求不断放大，几乎到了几年都干不完的地步了，企业在市场上的适应能力不断加强。我越来越感到，产品战略是一张路线图，指引产品研发的方向，没有这个路线 图， 产品研发人员就无章可循，他们就会在不知该产品在公司未来计划中所处位置的情况下，定义产品，每一个新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射，这样的产品一般会有太多的甚至是不利的性能，因而不能处于有利的竞争地位。产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。其结果是，各个产品相互拼 凑，不能形成一条一体化的产品线。 二、把产品规划工作做好 企业领导者都知道，产品开发过程是企业构思、设计和商业化一个产品所采取的一系列步骤。当战略确定了，项目立项了，在实质性资源配置之前，以及 在更大的开发团队组建之前，我们需要极其认真的开展项目的前期规划，这一阶段始于公司战略，并包括对技术开发和市场目标的评估，通过一段