(企业成长与激励机制)精品资料课件.pptxVIP

第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上） ——以个人绩效评估为范围的讨论;前 言：个人绩效评估的现状与困境;（3）企业绩效评估中的困境;（4）主要缺陷;再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不 大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。 第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。 最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。;小测验：控制绩效评估结果的模拟 —— 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业“出局”；;一、企业为什么要开展绩效评估？;—— 旧汽车市场上的选择;假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以;2. 道德风险;道德风险的2则现实例子： 例1：上海仟村百货中的“儿童乐园”例2： 自行车保险市场上的道德风险 企业绩效评估中的道德风险 个人行为1：“卖大包”、做好人等； 个人行为2：成本最小化——嫌麻烦、走过场；个人行为3：偏见、嫉妒、报复； 个人行为4：“党员鉴定”，或“干部鉴定”。;;（三）企业绩效评估概念与内容;（1）企业个人绩效评估概念;（2）个人绩效评估基本内容;案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）;—— 质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案： 1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部） ；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系 统扰动（生产管理部）。 —— 解决思路： 激励、文化、培训为主要导向。 辅以巡视检查、监督执行等手段。 借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。 动态调整和改进。 —— 解决方案： 任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。 （ 2 ）关系绩效：整体成本KPI （如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6σ管理目标奖）。;案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）;2. 绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整;3. 企业个人绩效评估基本原则;二、企业如何设计绩效评估;（一）企业绩效评估的实体设计;绩效评估的目标： 了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。 示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“ 说真话”。 向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议， 并给予相应的职业培训。 企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。 绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被 管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。 绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估 者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。;企业绩效评估目标的进一步讨论;（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分;评论：企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。;第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。 属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的 人文关怀激励，包括尊重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。 小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。小事例：某公司女职员与副总裁。 提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？ 第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。 沃尔玛公司CEO——李?斯科特2000年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。 职员选择一个企业，就是在选择一种生活。 小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。;进一步讨论：企业家的双重身份或角色;3）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能;进一步讨论：;2. 企业绩效评估设计的框架;3. 企业绩效评估设计的主要模式;360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导 360度评估法—— 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。;2）绩效伙伴与绩效合约评估模式;绩效伙伴与绩效合约的理念;案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划;;;案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划;（2）面向基层岗位的绩效评估模式;（3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式;讨论：单纯的财务评价及其局限性;讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍