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用友u8实训心得 1、如何让客户快速明白编码的意义（如仓库编码、材料编码、供应商编码,尤其是物料编码） 不建议空讲,如果涉及人多，企业比较复杂，建议先培训产品,包括演示,甚至是录入.和单据中这些信息的使用，报表的查询 尤其是对一些企业素质比较高的，基本这些给他们看后，后期讨论的工作会少很多，风险也少很多，他们了解了U8,比我们了解了他们更保险. 2、注意优化、流程梳理、编码。先后顺序及相互影响,如果先做了编码,再做优化,很有可能导致编码重新来做. 简单的例子:客户现在实际仓库只有4个,如果只拿这4个仓库来考虑编码,而实际现在客户已经有了40多个材料仓库(虚拟的占很多，因为以前很多物资客户是直接办理一入一出手续，没有实际仓库,但系统要求虚拟仓库也得有编码)所以要最后看下财务的要求，和实际管理情况，对仓库管理优化后再做仓库编码，会减少推翻重来的可能. (这个项目因为签了管理咨询，所以优化应该在这些基础数据准备之前) 3、关键用户的定义 了解并清楚业务的 有积极的探索和改变精神的 得到自身领导支持的 未来进行最终用户指导及基础问题解决的 复杂问题的描述及解决方案的使用及反馈。 知识转移的第一接受者 方案的直接测试人员 4.财务可以透视出整个企业的物流方向及管理口径 也许我们用友对财务很有信心，坚信一切需求可以解决，但实施中，必须把企业现有的财务管理(科目,报表,人员分工等)吃透.弄的很清楚. 这是我目前发现 减少实施风险的最可靠的办法(尤其是复杂的财务业务一体化) 5.低下高傲的头和抛开所有固有的用友思想去学习客户的一点一滴 客户现有的一切，既然存在，必然有其合理性，如果我们擅自舍弃某个部分，最后一定会出问题，企业已有的信息化系统必定有其存在的合理性及优越性(纸质管理也是一种信息化的表现),必须要深入且透彻的了解后才可提出新系统的建设意见 (客户项目经理给我举过一个例子.我们是一个烂筐没有错，我们的苹果好的坏的都在里面也没有错，我们现在至少能从里面找到我们想要的那个苹果,如果你还不清楚我们的苹果什么是好什么是坏，就擅自把你们挑出的苹果挂在你们的树上,那很可能，我们要永远的保留这个烂筐,因为谁也不知道，万一哪天,我们要找的苹果，没在树上,我们该怎么办.!!绝对经典!!!深刻!) 新的流程及业务解决方案必须可以承载原有流程的全部必需信息,而必需信息的确认及传递方向是否准确,决定了新流程能否顺利推行 避免出现新系统难以替代旧系统的几个办法（参考） 流程选择必须清晰,让使用者主动积极的选择进行新流程的使用,并减少使用中出现的错误和阻力;新流程的路径应该短于原有流程; 把握重要流程的开始源头，以及重要流程的结果.以此推断新流程的起点及终点 报表需求决定里信息需求,反复的了解和学习客户现在的成本报表\质量报表\库存报表\财务报表，从而反推信息需求，再反推单据信息,从而合理将单据信息与流程进行关联（这个只能靠理解了，细说的话又是几百字进去了） 实施是一个彼此了解的过程，单纯的了解客户 不能保证方案的可行， 必须让客户了解客观 基础的知识（譬如这个项目，1月份发现很多错误是因为他们不明白财务业务原理，当时因为急着上线，没有对最终用户培训，后来单独拿出了3天时间分多批培训，2月很多问题就不再出现了）所以建立起良好的沟通平台才可以形成未来合作的基础 （培训 时 应该从原理、单据信息、含义入手 再说流程） 6、实施前，一定建立好彼此的项目团队，尤其是客户必须指定，我们认为合格的系统管理员（必须的！），项目上线后 需要有配套的体系和制度（上线前就应该有初稿） 7、并行时是否成功，需要决定是跟谁对数，如何对数（在上线前一定跟客户进行反复确认，否则都没法确定什么时候结束并行） 产品层面: 1.收发类别 (以前很难跟客户说清楚，尤其是没用过软件的).可以理解为立交桥,一个车(单据)上了这个桥(收发类别)，由于目标(财务科目或财务统计)的不同,会出现不同的分流 2.成本科目(同级的如固定资产\管理费用)的增加与原材料的变化借贷平衡(材料的减少，势必有一个科目的增加,必须确认这一点) (如果客户买入材料，而材料出库对应成本\固定资产\管理费用时,科目的设置必须要考虑周全.,不知道这样解释会不会清楚.尤其是注意与原财务科目的对接,这一点我当时没考虑好，以为财务自己可以搞定,原科目与新科目,正好客户又要换2007新会计科目,导致12月结帐时,兵荒马乱,客户材料出库对应了近30个科目,光维修费用就有3个) 3.仓库确认思路： 现有财务管理情况，及未来财务管理规划(成本报表、原材料科目设置) 现有仓库的管理情况：保管-实物及实物分类-帐本,仓库物理位置 需要确认目前的设置与目前财务报表是否协调一致，及对未来的财务核算要求是否满足 （如果不满足，则仓库的管理或财务的管理必须有