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探析台资企业文化管理模式 一、台资企业文化冲突的表现1工作价值观和员工忠诚度不同在台资 企业中，大陆员工和台湾籍员工对企业所表现出来的员工忠诚度有重大的 差异。 在台湾本土的企业中，企业与员工合作的基础是信任，员工对企业有 较强的忠诚度，问卷显示，9473的台湾籍管理人员爱公司如爱家，认为 公司就是自己实现价值和安身立命的所在。 台资企业的台籍干部重视企业的集体利益，工作中讲求团队合作，认 为老板把企业交给你，本身就是信任。 我当竭尽所力，奉献所能，把企业打理好，相信老板不会亏待我。 即信仰我干了多少事，老板就会给我多少钱，甚至不用签订合同，通 常把薪酬福利等个人利益置于集体利益之后，看重工作本身的乐趣，强调 对企业的责任感和忠诚度，把企业看成自己的家，对企业有着强烈的归属 感。 问卷显示有3333的大陆籍管理人员认为公司仅是提供赚钱机会的地 方，3333的大陆籍管理人员认为很憋屈，得过且过，还有3333的大陆籍 管理人员认为先蛰伏，等待更好的机会离开。 可见大陆员工却不太认可台资企业高层的家企业的理念，对个人成就 有强烈的渴望，个人主义倾向强烈，员工的工作积极性大都来自外在的薪 酬激励，普遍信仰你给我多少钱，我给你干多少事。 所以，大陆籍员工认为企业与员工的关系是一种契约关系，对企业的 忠诚度较低。 由于台企大多数属于代工型的劳动密集企业，低成本是台企的主要竞 争优势，所以台资企业的普遍薪资并不高，逐渐累积了对企业的无奈与不 满。 如果觉得企业提供的薪水和福利不高时，就会选择跳槽。 所以，我国台湾籍的管理者普遍感慨大陆员工素质低，留不住人，员 工没有忠诚度，而大陆员工则抱怨企业给的薪酬低，工作累，感觉自己受 到了剥削，使得相互合作变得困难，形成文化冲突，不利于企业内部组织 结构的发展优化。 2管理理念和管理风格不同我国台资企业在管理理念、管理制度和管 理风格等管理方式与其他外资企业有较大差异，引起了台资企业在大陆的 文化冲突，对大陆员工的工作态度、工作行为和工作绩效有很大影响。 首先，在管理理念上，台资企业强调对领导的绝对权威，企业组织结 构是一种比较典型的 ‘叠罗汉’式，高级别的员工与低级别的员工之间有 严格的等级制度，企业主管管理一般比较严格、态度比较粗暴。 问卷调研显示5909的管理者认为自己的工作角色为工作分配者和监 督者，有2273的管理者认为自己的工作角色为高层领导的代言人，有50 的管理者认为自己的工作角色为和善的指导者，有318的管理者认为自己 的工作角色为员工的朋友。 从中可以窥见在川台资企业的管理理念是分配给员工的工作任务，然 后是监督看员工是否完成任务，按照员工的工作绩效给予相应的奖励或者 惩罚，带有明显的重奖重罚的理论的色彩，人文关怀不足。 但由于台湾籍下层管理和员工都有服兵役的经历，强调尊崇上下有别 的等级观念和服从上级命令。 而大陆籍员工尤其是年轻员工则信奉人与人之间的关系应该是平等的 观念，对严格的等级式管理不适应，甚至将其看成是对其权力的侵害和人 格的不尊重，从而造成上下级感情沟通困难，过度强调上级的权力和威望， 会打击下级的工作积极性和创造性，降低企业的活力和创造力。 其次，在管理制度上，台资企业以成本控制为导向，一切以规范和制 度为准则，建立了一整套严格的刚性管理制度，要求员工严格遵守，如果 违背，则会受到申诫、记过、记大过直至除名的处分，并计入档案。 问卷结果显示有 5454 的人员认为在川台资企业的管理制度赏罚分明； 3636的人员认为管理严格，罚多奖少，不易接受；909的人员认为在川台 资企业有制度，但执行不力，管理混乱。 大陆员工一般没有遵守刚性纪律的习惯，喜欢接受批评教育的方式， 从而形成冲突，这也是台资企业管理制度执行力不强的原因之一。 再次，在人员聘用上，台资企业地方本位主义意识浓厚，很少实行本 土化管理。 调查样本显示在川台资企业中6666的大陆籍管理人员认为竞争压力 大，晋升难，3334的大陆籍管理人员表示不太了解台企的晋升机制。 在川台资企业目前的管理人员任职状况也印证了大陆籍员工在台企的 晋升空间不大的尴尬，目前在川台企管理人员中，台湾籍人士高达 8336， 而四川籍人士只有454，大陆非四川籍人士为91。 台企高层对大陆籍员工缺乏信任，对企业的核心技术秘而不传，大