集团人力资源管控体系 - 管理学资料.docxVIP

业组合、母子冲突；第二，组织结构的职等结构，职业发展通道均应效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠差、事件分布等； 业组合、母子冲突；第二，组织结构的职等结构，职业发展通道均应 效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠 差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合 核；3）对职能部门人员及一般员工的绩效考核。☆华彩咨询绩效管 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否 如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配 合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源 的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到 棘手的问题。 （一）、国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下 几大问题： 集团人力资源管控问题一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 集团人力资源管控问题二： “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 集团人力资源管控问题三： “蜀中无大将， 廖化做先锋”的人才断层危机 集团人力资源管控问题四： “一朝天子一朝臣”的人治管理 集团人力资源管控问题五： “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 集团人力资源管控问题六： 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 集团人力资源管控问题七： 效率优先还是公平优先的困惑 集团人力资源管控问题八： 集权还是分权的困惑 （二）、国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 集团企业人力资源管控错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系， 甚至是很 多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 集团企业人力资源管控错误做法二： 还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓 急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效， 明天做薪酬，没有统筹性， 没有人考虑集团 公司特有的一些职能怎么实现。 所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 集团企业人力资源管控错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能， 但落实时还是请那些 对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。 集团企业人力资源管控错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管 理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系， 培训体系， 招聘体系， 薪酬体系， 绩效体系未 能接轨。 资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。集团企业质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评 资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集 以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而 单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。集团企业 质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评 （三）、华彩管理咨询人力资源管控的核心观点 ☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资 源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题 要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很 善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦到母公司，单体公司的人力资源管理功能立 即遇到了问题： 1、跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断 累计经验，但跨越好多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了， 必须要 建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人， 甚至还需知识与能 力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。 2、跨地域时—原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法 失效了， 激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全 面。 3、高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟 悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至 人力资源工作要做到和战略规划，投资， 并购同步，要很快把各种人拿进来， 变成我们需要的人， 需招聘 体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的