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组织与组织中的管理

温利阳博士

1

解决

管理问题

?问题

解决

个体问题

解决

团队问题

?问题

?问题

解决

业务问题

战略问题

组织中的问题层次

2

1业务模式2组织

3流程4分析、计划、评估

5目标与进度6监督管理7成本控制8质量控制9时间与进度10风险管理11学习曲线12综合审计13未达成分析14改进管理15成长管理16次序管理17交叉管理18成熟度与效率

1治理

2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制

1分析、规划、

选择2战略执行3战略测评4战略控制

2制度

3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理

1能力管理2人力资源管理

19资源与知识管理20信息管理

解决问题的层次

业务层面

个体层面

1文化

3

总目标

阶段2阶段3阶段4

阶段5目标

对应管理分析

阶段1目标

阶段2目标

阶段3目标

阶段4目标

(2)

(4)

任务规划

(3

(1

)

)

4

1划分阶段与里程碑

2设计阶段目标

3任务规划

4动态资源预算

阶段1目标

对应管理分析

(3)

(2)

(1)

(4)

任务规划

5

x

产品成本

行政费用

费用

营运资金

固定资产

利润

投资资本

÷

销售收入

价格

销售面积

维修费

服务费

营销销售费用

投资资本回报率

折旧

建造成本

项目数量

租赁收入

物业管理

库存

应付款

管理费用

+

价值树分析

营业收入

6

价值树

它是什么？

它有什么用途？

•它能保证解决问题的过程的完整性

•它能

–将工作细分为一些利于操作的部分

–确定各部分的优先顺序

–明确地把责任落实到个人

•它是所界定的问题与议题之间的纽带

•它能在解决问题的小组内建立一种共识

“确定范畴”

纽带

一个概念性框架

一个系统性的分解过程

价值树分析

7

描述

–将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题

–假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设

–说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系

为什么使用

–将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块

–较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程

什么时候使用

–在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础

–当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设

–当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具

–确认对目前要做的决定有关键意义的问题

类型

建议一

建议二

建议三

?

论据一

论据二

论据三

价值树分析

是否

假设树

是否树

议题树

是

否

?

8

•那么，现在我该做什么呢？

明确完整利于操作

–议题一

–议题二

–议题N

价值树分析

从一个被粗略界定的复杂问题...

…到有完整内在联系的一系列相关议题

9

第三步

消除非关键议题

(漏斗法)

第一步

陈述问题

第二步

分解议题

(树图)

第四步

制定详细的工作计划

第六步

比较结果并建立有说服力的结论

第五步

进行关键分析

第七步

形成系统的体系

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七步成诗

?

10

1业务模式2组织

3流程4分析、计划、评估

5目标与进度6监督管理7成本控制8质量控制9时间与进度10风险管理11学习曲线12综合审计13未达成分析14改进管理15成长管理16次序管理17交叉管理18成熟度与效率

1治理

2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制

1分析、规划、

选择2战略执行3战略测评4战略控制

2制度

3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理

1能力管理2人力资源管理

19资源与知识管理20信息管理

业务层面

个体层面

1文化

11

战略选择的步骤:

1对外部环境进行综合分析

2.分析内部资源、能力与行业地位

3.判定几种战略选择可能带来的预期