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责任中心

责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

类型 定义

利润 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负中心 责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入

和生产经营决策权。

收入 收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任中心 只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现

情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。

费用 费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量中心 投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控

制经营费用为主的责任中心。

成本 成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费中心 用负责的责任中心。

投资 投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责中心 任中心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的

有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。

利润中心

什么是利润中心

从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（StrategicBusinessUnit,SBU）或事业部。在公

司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

利润中心的考核指标

当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。

利润中心的运作机制

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与目标管理

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。

利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收

入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

利润中心与人事考核

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必