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突出主业,整合提升产业全球竞争能力
重塑管控,加速推进战略转型组织变革
中化国际2013-2015战略规划;;;;;展望未来,产业转移、技术升级和国际化运营等趋势给各业务板块带来不同的机遇和挑战;;2012年业务板块贯彻执行“2+1”核心能力建设;在公司层面强化了“5+2”基础能力建设;;;;;2012中化国际经营业绩下滑的反思(3/4)
内部整合滞后,限制了协同效应的发挥和整体抗风险能力的提高;;;;;;;;;;;;;;;;;;;中化国际的企业愿景;;;物流;;;;2013-2015年中化国际公司分业务战略;;;;;天然胶战略的核心要实现以种植为核心资源,以加工为产业基础,“自产自销”的产业链整合;天然橡胶板块:通过四大战略举措具体落实产业目标;;;精细化工平台需要在优势互补的基础之上,审视各自发展道路上存在的不足,进一步融合,解决发展的瓶颈,提升发展水平;;在详细评估市场竞争和进入门槛基础上,高性能热塑塑料、涂料和胶黏剂密封剂是中化国际中长期精化业务的发展方向;;;;;中化国际可以聚焦在建筑领域,先并购国内企业,再进行海外并购的方式拓展胶黏剂和密封剂行业;中化国际借助圣奥成功进入橡胶化学品市场,未来围绕高端橡胶化学品和高端橡胶加工有广阔的市场拓展空间;;;精细化工领域的发展目标通过三个阶段进行实现;;未来三年精细化工板块的战略举措:优化和巩固现有产品的竞争力和盈利能力;积极拓展新领域,实现市场突破;研发中心;;;;;;;物流板块未来三年的目标和主要工作;;化工贸易板块未来三年的目标和主要工作;;冶金能源板块未来三年的目标和主要工作;;各个业务板块整合计划表;;中化国际在未来战略规划期的重塑管控将遵循以下四条基本原则;职能部门;针对不同业务板块,总部采用不同的管控模式;总部组织架构需要体现战略发展,重大事项管理和共享服务的三大指导方针;中化国际总部职能部门需明确职责划分,避免职能重叠和缺失;总部需要建立适应战略管控需要的、完善的分级风险管理体系,全面控制市场风险、经营风险和道德风险;围绕规章制度、授权体系、考核指标和审计等职能升级中化国际总部的风险管理能力;在总部层面建设区域中心,打造共享服务平台,??务于产业转型和海外市场拓展;业务板块组织优化的基本原则;中化国际总部逐渐从管控中心转变为价值创造中心(1/2)
通过管控和组织机构调整,形成十大价值创造平台;内在性价值平台;中化国际积极推进促进产业转型人才体系建设,持续强化企业的核心竞争力;天然胶板块;精细化工板块(1)-扬农集团及新材料事业总部;精细化工板块(2)-橡胶化学品业务;;;;;;企业文化:注重公司文化,制度建设和信息平台的协调统一;;面临的形势与任务
2013年政治工作思路及具体举措;战略绩效部的权责分工
绩效考核既有战略发展也有集中管理,其他职能都是战略发展;财务总部的权责分工
资金管理是共享服务,会计核算既有共享服务又有集中管理,其他职能都属于集中管理;人力资源部的权责分工
招聘和培训既有共享服务又有集中管理,其他职能都属于集中管理;外派董监事和投资管理部的关系;;总部其他部门的权责分工
质量安全环保和IT既有集中管理又有共享服务,其他职能都属于集中管理;;;;;;;天然胶战略的核心要实现以种植为核心资源,以加工为产业基础,“自产自销”的产业链整合;;天然橡胶板块:通过四大战略举措具体落实产业目标;以“资源获取、两翼展开、科学发展”方???有序开展种植工作
坚定资源获取和核心竞争力建设,形成以土地储备为支持的合理开发模式;;根据客户需求,通过全球供应链管理,提升客户服务能力
整合物流、信息流与资金流的管理职能,匹配客户对供应链的响应需求,降低成本,提高效率;;加工环节:通过加工管理提升加工企业的自身竞争能力,并通过产权整合、简化交易结构提高管理效率;;加工环节:需围绕资源布局
贴近市场进行布局;;;天然胶板块通过核心能力建设深化内功,支撑业务地位实现;人力资源—战略推进中面临的主要问题及应对策略;建立适应天然胶行业全球化运作的人力资源管理机制
关键在人才获取和人才激励方面;期货风险管理:构建天然橡胶市场分析体系,控制期货风险
由市场研究、运营数据分析、客户交易管理、期货交易管理、统一决策及分级授权五大模块有机组成;;轮胎厂的采购模式,决定了天然橡胶和橡胶化学品需要利用单独的销售团队进行销售;;;
亏损业务,已决定剥离
与未来发展方向和重点能力建设不紧密相关出口业务将归入化工分销板块,以达到更好的能力协同
与水性聚氨酯相关的研发和技术营销团队继续保留在精细化工板块,与扬农整合,并逐渐加强能力,为未来新业务发展提供支持
扬农的农药原药是扬农现有产业链的分支,属于精细化工相关产品
江山和农化事业部进行农药制剂化品牌经营,定位于农化板块
橡胶化学品属于精细化工
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