IMS-拜耳商务卓越项目终期报告-20120214.pptxVIP

拜耳商务卓越项目

终期报告;目录;经销商结构设计需要考虑经销商合作意愿、医院覆盖、回款风险、供应风险和药品生命周期和特征、当地市场集中度以及顺应行业整合趋势等因素

为了增强经销商的合作意愿和建立起战略合作伙伴关系，以及顺应分销行业的整合趋势，拜耳需要将经销商模式从“扁平化”向“集约化”转变，在必要的省份减少一级商数量

对于市场覆盖需求相对集中或者销量较小的药品（包括新药品），应采用更集约的模式以保证服务;大多数领先的药企都会利用经销商的能力支持核心市场的招标和加速医院开发、非目标医院开发、数据追踪、零售以及特药的病人服务等。一些公司正在尝试与全国性的分销集团建立起战略合作伙伴关系以获得集成的数据报告服务、优先回款以及其他一些长期的回报

在招投标的整个过程中，从招投标申请到医院品牌的选择，地方性的经销商都可能提供支持，这种支持服务往往以年末返点或贡献返点的形式奖励经销商

经销商对医院开发的支持往往不会在合同中体现，一些药企会为经销商提供一笔“开发费用”让其用于特定的市场或医院的开发

在零售市场，销量可观的公司会给零售商提供激励措施并建立起负责零售的商务团队来实现在零售渠道更深的覆盖。一部分像辉瑞这样的处方药厂商已经试水零售市场，用销售团队在零售市场里推广处方药，但投资回报率还不甚明确。鉴于零售市场的潜在机会，拜耳需要开始针对部分选定的品牌验证零售的商业模式。在规划零售渠道的商业模式时，拜耳商务团队需要考虑任何可能与销售团队的利益造成冲突的潜在风险

领先的跨国企业已经开始试验用更低成本的销售代表，通过”人员销售模式”来获取小市场的销售。鉴于实施的复杂度，在决定在这个领域投入之前需要另行评估;为了进一步提升招标绩效，我们建议建立起系统化的跨部门沟通并设定基于不同情境的KPI指标;目前商务部门职能主要分为两种:一种是仅负责供应，另一种是负责供应+带动销售。一些制药公司正在向后者转变

虽然分销依然是商务职责的核心内容，但拜耳的商务需要增加对数据和非目标市场的支持;目录;目??拜耳的分销体系包括90多个一级商，大多数省一级商数量不止一个，福建和浙江数量尤其多;分销体系的设计需要考虑公司内部的需求及外部环境的趋势两方面的因素;-;拜耳的某些药品要求在特定的区域有更深的渗透，另一些则需要达到广阔的覆盖，因此拜耳需要一个广度和深度有机结合的经销体系;使用较少的一级商可以降低回款风险，但考虑到供应风险，并不是越少越好;此外，对于市场覆盖需求相对集中或者销量较小的药品，应减少经销商数量以提高效率并争取更高的合作意愿度;%;中国的分销行业在过去几十年中历经演变，市场格局经历了从集中到分散，近来又向集中发展的过程

过去几年中，领先的全国性分销集团都在集中力量进行兼并与收购，总部与各地分公司的沟通却不够。从2012年开始，他们开始更注重集团内部的整合，规模效应将逐步显现。随着他们对分公司管理能力的提高，他们的数据服务能力也将增强

根据“十二五”计划，整合过程在这五年会加速进行，并计划在“十二五”末（2016）完成整合

领先的药厂如礼来、辉瑞和双鹤等对全国性的分销集团及其分公司的依赖程度正日益提高;但是，地方法规的影响以及强势的区域性经销商会减缓全国性分销集团的扩张进程，特别是在“两票制”实行的地区;国内领先的药厂目前基本采用了两种不同特征的经销商模式;从市场局势发展和业务需求的角度来看，集约的经销商模式所能带来的优势更多;参照目前国内领先的其他药企，集约的模式也更为盛行，而拜耳的一级商结构则偏扁平;%;;除了对一级商的调整，还需要淘汰二级商中不合格的经销商，减少二级商的数量;目录;就商务政策而言，拜耳与其他医药公司处在同一水平;制药公司有时会提供高利润或附加返点激励经销商，这些手段大多已被拜耳采用;;;从内部人员访问中我们发现了一些问题，这些问题显示对经销商监管仍有提升空间;现有经销商的重新评估可以参考国内领先制药公司筛选一级和二级商时所采用的指标;拜耳需要考虑以返利奖励的方式鼓励经销商遵守约定行为，并采用更多有效手段加强对经销商的监管;总而言之，对经销商来说，拜耳与其他主要制药公司表现处于中等水平;目录;;;;经销商可以帮助药厂开发一些比较难进入的医院或者非目标医院，但因为很多复杂因素的制约并不能100%保证做到成功开发;无论是在战略层面还是在业务操作层面，药厂与经销商的合作范围都有拓展的空间;;目录;一旦拜耳开始考虑运作这个市场，我们建议从以下三个方面来考虑构建零售战略;;;这种同一药品在医院和药店渠道相关度不明确的情况也说明了中国的零售市场在某些区域的潜力仍存在不确定性;;为了最大化盈利，药店通常会频繁更换品类，这对于毛利率低的外资药品来说是一个不利的因素;这种情况导致的结果是当很多患者或顾客在药店不能买到这些品牌药的时候，就会在店员的推荐