第二章绩效管理流程.pptxVIP

LOGO;多人成众勤勉为业;人力资源经典管理法则分享之二：汤普林定理;绩效管理的流程

绩效管理是一项系统的管理工程，具备完善的流程程和体系。

一个完善的绩效管理体系的流程，主要由绩效计划划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的的反馈与沟通、绩效结果的应用五个阶段组成。;绩效管理循环图;绩效管理的流程;绩效管理的流程;绩效管理的流程;绩效计划的含义;制定绩效计划的意义

保证组织、团队计划的贯彻实施

（员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织计划的实施，进而关系到组织的生存和发展）

有利于组织目标和员工个人发展目标相结合

（各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，从而使员工有完成目标的动因和成就感）

有利于员工职业生涯规划

（绩效计划包括员工的个人职业生涯计划、工作重新设计、目标以及行动方案）;绩效计划制定的原则;绩效计划制定的原则

4.突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。(关键指标不超过6个，工作目标不超过5个）

5.可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

6.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。;绩效计划制定的原则

7.足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制

紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出出绩效的企业文化。

8.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

9.综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

10.职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。;案例分析（一）;案例分析（一）;案例分析（一）;案例分析（二）;案例分析（二）;案例分析（二）;案例分析（三）;案例分析（三）;企业管理人员和员工进行讨论

绩效计划的确认;绩效计划的制定程序;绩效计划的制定程序;绩效计划制定的程序;绩效计划制定的程序;绩效计划的内容

本岗位在本次绩效周期内的工作要项。

衡量工作要项的关键业绩指标。

关键业绩指标的权重。

工作结果的预期目标。

工作结果的测量方法。

关键业绩指标的计算公式。

关键业绩指标的计分方法。

关键业绩指标统计的计分来源。

关键业绩指标的考评周期。

在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。;绩效计划样表;写下目标;聪明的目标－SMART特性;获得的利润

提高生产部门的生产率

保证产品的质量

主管人员增加与下属的沟通

维持电脑网络系统的稳定性;目标设定窍门;量化目标的4321法;量化目标的4321法;目标量化的4321法;目标量化的4321法;描述性考核指标标准的设计;描述性考核指标标准的设计;描述性考核指标标准的设计;考核指标标准赋值方法;考核指标标准赋值方法;考核指标标准赋值方法;考核指标标准赋值方法

四、统计赋值法（主观观）;人力资源专业网站推荐;LOGO;LOGO