某咨询内部培训手册—团队的智慧（PPT30页）.pptxVIP

团队的智慧;第一部分了解团队;;McKinsey团队的基本要素;对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员;对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能;对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能;对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目;所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就

这种方法能否利用和增强所有成员的技能

这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献

这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果

是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法

这种方法是否可以随时进行修正和改进;你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任

你能否并是否根据具体的目标来衡量进步

是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任

是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任

有没有“团队只会失败”的感觉;案例：北方伯灵顿的联合运输团队;第二部分成为团队;团队的业绩曲线;有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果

只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法

没有建立起共同的责任感;工作组和团队的差异;现在

团队已为麦肯锡分布在全全球的1/4客户和咨询人员提供了服务;如何确定团体在团队业绩曲线上的位置;确定迫切的重点和方向

根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动

建立一些明确的行为规则

提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战

多花时间在一起

开拓积极反馈、承认和奖励的能力;案例：安然铺设钢管特别工作组;案例：安然铺设钢管特别工作组;团队领导者的作用;评价团队领导者的态度、行为和成成果;第三部分开发潜力;;业绩观的注重和平衡——良性循环;Motorola的联系人团队;;通用电气公司变革范例（一）;通用电气公司变革范例（二）;高层管理人员的作用