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执 行 力;执行是什么？;执行力是什么？;团队执行力是什么？;什么是执行力文化？;一、执行力的定义：;案例一

东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变

变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移

移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？;执行！无条件地执行。

日本人的聪明在于，他们排除了所有有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。;那么企业的本质是什么

是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企企业的本质就是执行。;企业最基本流程

一个企业实质上就是一个执行团队;企业失败通常由两种原因导致

目标（战略）制定错误执行不力

从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的

绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，

他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。;二、执行力的重要性：

微软总裁比尔·盖茨说过：“在“未来的１０年里，微

软所面临的挑战就是执行力。””

可见，如果没有执行力，就不会有竞争力，而执行力又恰恰是企业的核心竞争力。””;态度决定一切

战略决定未来执行决定成败;任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的的失败也必然是执行的失败。

企业间的竞争最终只是执行力的竞争。

一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行;执行力的高低决定企业的成败

为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽

尽如人意？--------执行力不足

为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东

流？--------执行力不强

为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却出现问题？--------执行力流失

为什么有时付出比计划多了10倍，结果得到的往

往不到1/10？----------执行力黑洞

为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层怪

怪员工，员工怨高层？----------执行力危机;三、执行中各自承担的任务：

高层起的是指引航向的重任

中层的任务是承上启下、以身作则，带领、指导基层员工去执行公司的战略

基层员工最大的任务就是贯彻执行把展化为实实在在的行动，而公司的战略最终结果如何，就是体现在基层员工执行的效果上;优秀的执行力的标准;四、执行力问题的典型表现

许多企业常常是策略、憧憬一大箩筐，议而

不决，光说不练，流于“口号管理”

还有这样一些人，他们热衷于“办公室政治”-----

他们高谈阔论，他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是

是非，自我中心主义思想严重，将自己的“职“责范

范围”视为“势力范围”

领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从

缺乏科学的考核监督和奖惩制度流程繁琐（IBM）

忽略客户;案例二

联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上”雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！

！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下

台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”;五、如何解决执行力问题------缔造执行文化;六、如何建立我们的执行文化;对于员工（不管是基层还是中层）而言：没有

任何借口、全心全意立即行动，（要走出自

我中心主义），执行的典范当数《把信送给加西西亚》中的上尉罗文，《不需要任何借口》中的西点人。;案例三;致加西亚的信;内容简介;对于中层而言需起到承上启下、上行下效，带领、指导基层员工去执行公司的战略的作用，请各位中层管理扪心自问一下，你有没有真正去去关心过你的部属？在部属碰到问题时，你有没有耐心的指