BCG-德邦未来人才战略项目立项汇报-201805.pptxVIP

2018.05.07/北京项目立项沟通汇报材料德邦未来3~5年人才战略项目

人才战略项目立项汇报R（汇报）：林志彬A（批准）：黄华波C（咨询）：崔维刚、韩永彦、郭海涛其他参会人：杨森、曹颖会议组织：PMO会议目的：审议项目的背景、目标、范围、交付、计划等参会人职责：里程碑1：①业务战略解码报告②人才管理诊断报告6.42018.5.76.29里程碑2：①业界人才战略对标报告②德邦3~5人才战略方案7.30结项汇报①德邦人才战略重点举措高阶设计方案②项目中长期定量目标立项汇报

目录优秀企业案例分享一本次项目解决的问题二项目范围、目标及计划三

98%31%20%人事服务阶段走向规范化和职能化阶段成为业务伙伴战略人力资源提供基本人事服务户口和劳动关系卡证、发薪等建立HR部门与初步政策设立招聘/培训/劳资建立绩效考核制度引入岗位评估，指导发薪各级AT团队的运作逐步完善各项HR政策，如职位评估、人岗匹配、饱和配股、员工保障海外HR组织与政策三支柱HR转型，成为业务伙伴以公司或业务战略驱动HR重点工作注重组织能力和领导力建设，开展高层继任工作HR三支柱转型，建设支撑全球HR一致运作的HR流程198720091996业务价值现在业务发展阶段人力资源发展阶段国内单一业务，高速发展国际业务拓展，07年海外业务占70%国际化、多元业务发展五线合一人力体系（培训/任职/绩效/职位/薪酬）建立职业化、流程化人力资源（重点做国际化人才布局）建立业务伙伴型人力资源（以业务战略驱动人力战略）华为案例：随着业务发展人力资源体系不断完善，转型为战略人力资源

人力战略嵌入业务战略开展高层继任工作建立HR三支柱体系123华为战略管理日志输出支撑业务战略达成的组织、人才、激励、氛围的关键行动输出：人力资源关键任务从09年开始以业务战略驱动人力战略，成为业务伙伴、支撑业务发展08年国家总经理针对一类岗位开展继任计划试点高层业务管理岗位推广至业务类高层岗位，开展继任计划试点所有管理岗位针对每个管理岗位开展继任计划09-10年至今借鉴IBM领导力发展经验，开展高层领导继任工作AT团队结合岗位图谱的要求，盘点后备人员，并针对高潜后备进行培养输出：高层继任计划11年开展基于三支柱模型的人力转型业务驱动服务业务COEBPSSC人力专家：基于业务战略制定人事策略业务伙伴：基于COE的设计，形成业务导向的解决方案共享中心：HR事务处理、员工服务中心，提供标准服务建设支撑全球HR一致运作的HR流程，成为业务伙伴，支撑业务发展输出：HR三支柱体系

华为16年面临宏观环境变化、行业竞争加剧及自身战略转变的三重挑战宏观环境变化行业多面竞争夹击华为自身愿景传统通信领域竞争对手政治经济社会科技逆全球化、贸易保护主义趋势日益明显世界经济的不确定性提高，中国经济快速转型人口老龄化和新时代人才的崛起技术迭代加快，新技术日新月异互联网领域竞争对手传统IT领域竞争对手传统ICT业务：从卖产品向提供端到端解决方案转变整体愿景：短期“千亿级企业”、长期“百年老店”新兴业务领域：全面云化，使能行业数字化转型

人力问题业务问题如果不能帮助运营商客户转型，会冲击华为核心业务企业业务如果不抓住行业数字化转型契机，无法规模化消费者业务瞬息万变，行业竞争激烈，市场份额不稳定云服务在同行竞争中已处于落后地位战略解码业务转型引发了一系列业务痛点问题，根据业务诉求聚焦人力五大问题核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需新的发展愿景与更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力精神激励考核激励过于短期精细化，导致组织行为短期化、消弱集体奋斗战斗力，不适应业务发展的多样需求物质激励部分干部缺乏使命感责任感及求真务实作风，队伍板结，个人能力提升跟不上业务变化的需求员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战人才组织组织队形跟不上业务，厚重的过程管控、复杂的责权分配影响组织能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求HR体系自身队伍建设滞后业务需求，日常各项管理存在僵化强硬、机械教条的问题1234

针对存在的五大关键问题采取了对应的举措五大关键问题关键举措①精神激励以客户为中心的意识逐渐淡化组织使命感及岗位敬畏感正在下降组织发展的进一步愿景激励呈现结构性缺失与时俱进诠释与传播核心价值观营造自我批判、奋斗进取的组织氛围运用多种愿景激励手段（使命、目标、榜样等）激发员工②物质激励考核激励错配业务特性考核激励过于短期化优化获取分享制，平衡新老业务的发展优化薪酬激励的结构性管理，牵引短期激励和长期激励的导向③人才干部业务能力需要与时俱进提升干部任用流动仍需加强人才内外与周边流动机制不畅，不利于队伍活力保持人才队伍结构面临系统性调整挑战强调前瞻务虚，“请进来”、“走出去”、