运营管理之丰田案例(中文版).pdfVIP

丰田汽车制造、美国公司。

运行前的那个周五第118肯塔基赛马,DougFriesen经理大会丰田的乔治敦，肯塔基州，

植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声.团队成员行上挥舞着他

们的手工具朝着一个招牌，上面写着“不加班的转变.“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在

工厂肯定值得一个轻松的周末德比.

工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲

以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。

除了这些直接的问题，越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。

座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上，1992

年5月1日。在会议上，弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他

花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目.在一天结束的时

候，很明显，弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用

率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次.但这个座位问

题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。

背景

早在1980年代，日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致

的政治压力，而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而，目前尚不清楚

日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉.这个问题还远未解决

1985年，丰田汽车公司（TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1）

因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。

1988年7月,丰田汽车制造、美国（TMM）开始批量生产1300英亩网站在乔治敦，列克

星敦附近.工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车，这将取代日本进口的大部分相同的模型。

预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。

新凯美瑞加入的中型家庭轿车，这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17％税前利

润margin1平均标价18500美元。第一次，在1992年3月，TMM开始生产新凯美瑞的旅行

车版本只在丰田的全球网络。

丰田生产System2

自成立以来，丰田一直努力为更多的人“更好的汽车。“这意味着汽车生产会议不同的

客户偏好和完美的质量。这进一步意味着交付汽车在一个合理的价格和完美的时机。这个雄

心勃勃的目标似乎几乎难以捉摸的第二次世界大战之后，因为大多数日本人买不起车即使在

成本。此外,中国的劳动生产率仅为美国的八分之一.从本质上讲，丰田要求大幅削减成本,

但没有美国公司喜欢的规模经济。它需要一个全新的经济来源来满足客户提供品种、质量和

及时性，所有在一个合理的价格。丰田生产系统（TPS）演变为丰田的应对这一挑战，并成

为在所有员工有一个公共的参考框架。

TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球的小雨。浪费

生产过剩，例如，不仅占用流动资金的库存，但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处

理程序操作卡车，电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统，等等。此外,生产过剩往往隐藏

真正的瓶颈的位置,因此邀请投资错误的设备，导致产能过剩.

识别浪费在现实中，然而,没有简单的事。因此，TPS提供两个指导原则，以促进这一

重要过程。第一次是准时制(JIT)生产的原则：生产只需要什么，只需要多少,只有当它是必

要的。任何偏离真正的生产需要被谴责为浪费.第二个中的的原则是：做任何生产问题立即

不证自明的,停止生产时发现的问题。换句话说,质量在生产过程中的坚持大楼并谴责任何偏

离value—addition浪费。TPS定义的“需要和“价值”从下一站的角度线,也就是说，直

接客户。

对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设.首先，真正的需求将偏离生产计划不可预

知的，无论多么精心的计划是准备：因此JIT生产的美德。其次,问题会不断出现在商店的

地板上,使偏离计划操作条件不可避免的:因此中的的美德.TPS，当然，鼓励不断改进计划的

过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。

实现TPS原则，丰田采