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字节跳动组织变革案例分析

一、战略选择决定组织形态，组织形式的创新尤为重要

华为任总说过：“创新的原动力是来自于人的自由和全面发展”，而发挥人的作用要靠

的就是组织形式，所以组织形式创新是很关键的。很多传统型企业会被创新型公司打败，不

是因为技术，而是因为组织形式。有创新能力的组织形式，才能更好地推动变革开展。

字节跳动横跨资讯分发和短视频两大赛道，不仅打败了传统媒体，还打败了其他移动互

联网媒体，它的组织创新是值得借鉴和思考。

张一鸣认为：公司竞争力体现在产品，产品是用户感知，技术是实现产品的手段，团队

是实现技术的中坚，文化是打造过硬团队的核心。他用一张图来概括其中心思想，图上有四

个核心要素：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化要

透明！

他所创建的组织形式主要靠三点来支撑：

1、入职筛人：

招聘人才是一道原则关卡，找到优秀合适的人，设置合适的授权和激励。如果招的人员

素质不高，理解能力极差，那么公司的制度就得定的非常详细，实施审批流程就很复杂。但

是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定的简单。

提供最好ROI（投资回报率），提高年终奖的比例。

很多公司把人才当成人力成本，但张一鸣认为这是投资回报率(ROI）。公司通过好的资

源、机制和高薪资，招到高配的人，让他们更加进取。但很多员工后期才加入公司，期权分

不到那么多，所以要把重点激励放到提高年终奖的比例上。因此，他让优秀的人才能够得到

6~N个月的年终奖，使大家能够不断进取，争取更多的奖金。他认为股票期权奖励的不是

员工的业务能力，而是他的投资能力。

另外，字节跳动按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬，员工入职后不参考历史薪酬，

无论他之前拿到的薪酬是什么样的，也不能让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据

岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。

2、用系统工具实现文化透明

张一鸣的文化透明并不是一句口号，而是实实在在落实在组织管理上的。他通过飞书和

OKR展示（目标与关键成果）实现文化透明。6万员工，所有的工作进展状态及流程都在飞

书上呈现。每个人，都能了解张一鸣的OKR，知道老板的工作重点及进程。团队的leader，

结合自己部门近期工作安排，参考老板的OKR，再考虑如何从自己部门的角度支持老板的

OKR；最后是关联其他相关业务线的OKR，看看自己如何配合别的部门工作。

3、坚持Context，更少Control的原则

每两月的“CEO”面对面，部门业务沟通双月会，张一鸣会对公司的重要决策、战略方

向、危机和问题做梳理。他采用从下而上的方法，让更多人参与决策，让更多的想法自下而

上的涌动，字节跳动通过运用文化和系统工具，降低阻力，让具有创新能力的人才可以在这

样的环境中培育和发现。这种组织形式，能够大幅度地提高企业经营活动的效率,也为培育

企业竞争优势提供新的方法。（案例来源：原创力文档《字节跳动的组织创新》）

企业通过组织变革调整组织形式，提高组织的运行效率是个关键。变革需要自上而下和

自下面上两种方式的相互结合，它们是相辅相成的。

二、全体员工要达成共识，企业管理者行为，要与变革有一致性

企业变革对企业员工的影响比较大，涉及到组织变动、职位变动、绩效变动，甚至裁员

优化等，难免会产生很大阻力。而员工个体阻力是主观、内在的，解决不好，就会引发负面

的连锁反应，甚至导致变革失败。所以使企业内部上下达成共识是关键。但是达成共识并非

只是开开会，定几个规章制度就可以实现，需要做到这四点，即共同的事物、共同的语言、

共同的举动、共同的感受。

共同的事物主要是指员工的工作环境、办公用具、系统标识、服装的统一，一起用餐的

场所等，主要是让员工和组织尽可能的保持一致，就像平安，对于员工服装和礼仪要求、阶

段性的入职培训、每天的晨会制度等等，不断让员工参与共同事物，并逐步形成共识。

共同的语言是指让员工在日常工作中围绕着以顾客为中心，通过沟通促进合作、共同解

决问题，并且不强调职位高低、以满足客户需求为出发点。如果经常形成这些内容的沟通，

那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就会形成相互合作、主

动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。

共同的举动是指让员工有一致性的举止，比如参加会议的规范要求、对客户需求的对策、

销售的统一话术、品牌传播的统一要求、品质的标准、劳资