华为流程管理与项目管理体系2021版.pdf

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人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环

节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生

活。流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将

一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质

上来说，流程是组织创造的机制。华为一向提倡流程化

的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程

来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单

重复的工作中解放出来。

流程管理核心：流程管理核心：

流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实

践（践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全

球流程管理规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其

是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管

理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系

（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作

系统。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导

向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的

责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流

程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用

户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的

统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程

管理的关键。管理的关键。

华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都

有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、

低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，

将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身

就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，

人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个

或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，

流程是组织创造的机制。流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都

有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量

的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

华为流程管理

华为的项目管理是一种业务运作模式。华为以项目为中心“”

的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理

体系，包括政策、规则、流程、方法和体系，包括政策、规则、流程、方法和ITIT工具平台、组织

运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，

并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目

组合管理，实现商业价值。，，，

11、、强底气，建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体

系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业

务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、

考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目

管理体系。

1、用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从以功“

能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”

的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，

而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和

项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目

标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基

础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质

客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现

和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开

展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目

经营目标负责。

2、关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益

和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于

概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项

目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是

项目管理的温度计“”，准确地记录历史、描述现在，通过预

测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时

的秋后算账“”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基

线。

33、科学度量成熟度