BCG企业并购策略咨询报告.ppt

通过成功购并获得卓越的股东回报;大局部购并损害价值...;...不管按照哪种衡量标准;全球的兼并活动正经历史无前例的增长

而2/3的兼并未实现预期收益;缺乏明确的

公司开展战略;造成购并失败的三个普遍因素

战略、价格与整合;真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力

购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力;交易是否创造价值，怎样实现价值？;在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作;GECAPITAL的成功局部归功于有效的收购;(1)财富杂志,1997年11月10日,“GECapital”

(2)公司保险,1998年4月20日,“GECapitalAheadofCurveWithStrategy”

(3)战略与公司,1997年二季度,“GrowthbyAcquisition”;定义明确的购并流程和职责;正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系

如果失去这些联系就无法解决一些问题;7.1;使您的公司从“被动地反响”转变为“主动出击”

确保选择了适当的收购对象;

第四阶段

(兼并后整合)

;战略性筛选方法可以快速评估某一时机空间;可实施的推荐方案

新增公司价值

;近期工程经验中的案例〔一〕

工业品制造商;近期工程经验中的案例〔二〕

工业品制造商;拙劣的实施是兼并和重组无法实现其潜在价值的主要原因之一;戴姆勒克莱斯勒(DIAMLERCHRYSLER)的例子;兼并后整合“董事会方案”是交易前及重组规划的一个有用的工具;整合过程各个阶段及其任务;收购溢价反映出超出单独方案的市场价值…;亚洲地区兼并与收购活动正在加剧;兼并与收购活动的增长动因;;为什么购并在中国如此重要;中国购并市场所面临的具体挑战;有利条件;;成功、前瞻性的购并必须有一个规划严密的流程;购并过程中的每一步都可进一步细化;成功的兼并与收购;搜寻收购目标–概述;搜寻收购目标过程

整个过程分为四个步骤;收购对象搜索流程第一步

确定时机空间;收购对象搜索流程第一步

列出候选公司的总清单;将候选公司总清单作为全面的收购对象据库

用来给候选对象分类、筛选和排名;收购对象搜索流程第三步

通过对象筛选的初步标准;使用这些标准来筛选候选收购对象;收购对??搜索流程第四步

调查终选候选公司的宏观状况;做一个永远在寻找时机的公司

筛选出一个最适宜的时机以建立战略能力;近期工程经验中的案例〔一〕

工业品制造商;近期工程经验中的案例〔二〕

工业品制造商;成功的兼并与收购;收购目标评估–概述;收购目标评估过程

整个过程分为五个步骤;核心小组;

;市场;研发;根据宏观方案确定实际的期望;发现和评估内部增长方案及根底假设;收购目标评估第四步

找出可能产生协同作用的领域;收购目标评估的目的是为新的公司制定方案

评估对买方与卖方的互补性;战略意义上的互补;成功的兼并与收购;财务评估–概述;财务评估要采用不同的评估方法，并相互验证结果;对业务的了解越深入，价值评估模型也就越精确;;要创造价值，协同作用加上选择权的价值应必须大于溢价与整合本钱之和;股东风险值〔SVAT〕

收购者支付收购对象100%的溢价;股东风险值

收购方与被收购方之间的风险是怎样分摊的？;1998年主要股份收购交易的股东风险值与风险溢价;对贵公司的主要参考意义;成功的兼并与收购;谈判/投标支持–概述;成功谈判所需元素

概述;1.建立专门小组

2.收集与汇总资料

收购方分析

收购目标分析

股东分析

出价的竞争者

法规问题

3.讨论并决定交易结构方案

4.讨论并决定财务结构方案

资金需要

支付模式

5.决定交易类型

兼并

股票收购

6.决定会计核算方式

购置

整合;参股;管理结构

董事会结构

每个经理与董事会成员

组织细节

名字与标志

总部地点

业务组织

交易的会计方法

兼并后整合的规划;可能冒出新的信息…;新的管理结构

谁来担任首席执行长官？其它上下级关系怎么定？

事前是否会制定继任方案？

新公司的名字

保存哪家公司的名字？

是否联名经营？哪家公司的名字放在前面？

新的企业标志

保存哪个标志？

设计新标志？

总部地点

公司总部设在哪儿？

兼并后整合规划

怎样合并各个职能？

怎样整合两个体系？

整合小组应包括哪些成员？;资料来源：BCG经验；BruceBasserstein，《大买卖》1998；《兼并与收购：回到90年代的根本技巧》，1994年第2版;谈判/竞价支持第二步

成交步骤总述;结果;测试贵公司沟通是否令人信服的三个重要方面;从成功的交易中吸取的主要经验;10个要防止的通病