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从运营管理角度谈电信运维精细化管理

一、前言：中国改革开放以来，与国际的交流日益频繁，开始时候的是单向的技术引

进，后来逐步开始了的原始生产资料和初级加工制品的出口，随着中国廉价的原材料，特别

廉价的劳动力的特点逐步被世界认知，西方发达国家逐步把加工部门移到中国，后来是采购

中心，随着国内生产力水平的快速提高，中国已经不仅仅是世界上最大的“工厂”，而且已经

成为了世界上最大的市场，当这种生产外移规模的逐步扩大大一定程度，以及中国国内市场

发达水平进入到一个新的阶段的时候，西方发达国家就开始把其企业的运营中心移到了国内。

国内的生产力和企业运营水平和以前相比尽管已经有了很大的提高，但是，仍然带有低成本

运营的特点，所以，如何提高企业的运营管理水平，以应对企业面对的日益激烈的竞争带来

的更高的经营目标和要求，对所有企业来说，是个很有挑战性的题目。本文试图结合

运营理论，来对比探讨服务性企业性企业（电信企业）面临的运营问题和挑战，利用运营管

理理论，探讨如何从提高服务质量，提高企业的流程柔性以及降低运营成本等方面来提高企

业的整体运营效率。二、运营管理理论概述：运营管理是协助企业的管理者设计适合

自己公司的运营模式，从而使供给与需求达到最佳的平衡的一门科学和技术。其目标是：通

过实现供给与需求的更好匹配，公司将会获得超过其竞争对手的显著的竞争优势。需求与供

给经常的不匹配的原因就是需求经常发生变动，而供给方面，由于受限与固定的生产方式和

规模，则不可能发生立刻的变动和调整。于是就产生了供求的失衡。在过去，通常可以通过

价格调整这一最简单的手段来调节供需的平衡，而这一手段的是在不充分竞争的情况下，市

场供给一定的情况下才会发生作用。现在，随着生产力水平的发展，市场上取得垄断经营地

位的情况越来越少，从另外一个方面，从经济活动的管理者政府的角度，其经济政策也是越

来越趋向于鼓励竞争，限制垄断。所以，在这种大的环境下，市场上同样一个行业甚至产品，

会有越来越多的竞争者存在，这样，当短期发生供应不足的时候，通过价格的调整往往会给

企业带来麻烦。（供给不足时，调升价格，会最终损害自己的产品和服务的市场竞争力，会为

竞争对手提供机会；当供给过剩时，降低价格，也降低自己的利润率，最终会影响企业的健

康运行）那些可以使企业的（产品或者是服务）生产达到健康的平衡的技术和策略，

可以统称为“运营管理工具”。这些运营管理工具的根本作用就是，在日益竞争的商业社会中，

使企业在提高生产力和降低投资和成本这一对固有矛盾中，取得最优（不是最好）的平衡。

因为，没有一种工具是万能的，企业的经营和管理者，只能利用总是有限的资源，在众多的

经营目标中，取得相对有利的适合自己企业的经营结果。任务：是添加某些投入以使

产品和服务接近与期望的产出；通常是以增加劳动力和资本的形式出现的，例如在电信公司

运维部门，他们日常的任务，通常就需要工程师们（劳动力）使用先进的设备（资本）来完

成。在具备一定自动化程度的过程中，资本和/或原料可能代替任务中的劳动力，例如：在全

自动的汽车装配线上，某个零件的焊接，是通过机械手来完成的。总之，任务是需要投入一

定的资源根据一定流程才能完成的。存储：当任务没有被执行，而同时商品和服务没

有被转移时产生了库存。广义义的观点认为，库存表承用于将来目的、暂时处于闲置状态的

资源。库存同时也可以指在一些记录和控制的信息。服务性行业中的“库存”概念，其实可

以认为是服务资源的配置上，因为服务的产品是不可“库存”的，那么服务行业中的所谓的

库存，就可以理解为是支持生产服务所需要资源的冗余和使用效率。1、流程的变动对于

企业和机构的意义：a)流程：通常包含实物流和信息流，在不同的作业流程中，实物流和信

息流既可以是同时发生的，也可以是异步发生的。b)当管理的目标发生变更的时候，一般就

要伴随着流程的变更。流程的变更往往是企业和机构适应不停变化的市场需求所做出的一个

适应和调整的动作。以电信企业为例，在以交换专业为大专业的时候，维护任务的执行流程

与当前以数字和宽带业务为基本内容的运维流程就完全不同。同样对于越来越复杂的多重经

营目标，在各个流程上设备和人力资源的不同配置方案，就决定了不同的经营目标和策略。

而企业和机构的运营目标是一个动态调