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如何做好华为项目总承包管理

华为是我国乃至全球知名企业，近年发展迅速，基建工程量大，2015年基建项目

总投资约200亿，且呈逐年递增趋势。华为基建项目的施工合同采用当前市场不多见

的、被施企避之不及的总价包干形式。南京华为软件基地二期项目是华东公司承接的

第一个华为项目，也是局在江浙沪地区与华为的第一次合作。项目进展一年来，作为

项目施工管理者深感华为与其他业主风格迥异，确实讲规则、守诚信、资金好，但风

险也极大，在做为华为项目总承包管理方面一些不算总结的理解与感想，浅见如下：

第一章华为基建项目特点

由于华为并非常规地产开发公司，所建项目均为自用，加之华为正处于国际化进

程中，将其先进管理理念与国际工程管理方式相结合，形成了现有国内少有的管理方

式，具体特点如下：

1、自建自用：规划起点高、设计标准高；施工要求高，验收标准严。

2、建筑师负责制：业主把控下的建筑师负责制，全过程管理，全流程闭合。

3、总包管理：是项目现场管理、施工的唯一责任主体，必须承担整个项目安全、

质量、进度的全部风险；

4、合同模式：采用基于图纸界面内容和技术规范的总价包干模式；

5、验收要求：重点关注过程验收的同时，项目的竣工验收包括：政府验收、建筑

师验收、行政物业验收、结算验收；

6、决策方式：总部决策，现场执行，矩阵式管理，分级授权。

第二章华为项目管理原则与框架

一、项目管理原则

（1）合同是华为过程管理的准则，权责详尽，且所有事宜均以合同为依据；

（2）加强事前管控，严格过程管理，避免事后补救；

（3）对项目风险及冲突进行前瞻性预测，制定解决方案和应对措施；

（4）事后责任界定及弥补，主要由承包方或设计方承担；

二、项目管理架构:

华为内部推行扁平化架构，不划区域管理、不设实体公司、实行大部制，即所有

涉及到工程建设的均由基建部门负责，该部门只是根据各个区域机构研发或生产的功

能需求进行项目的建设管理，而我们所面对的也仅为华为的基建部门。

项目管理架构图

根据华为管理特点，将基建部分为工程部（现场项目组）、质量验收部、商务合

约部、品质控制部、技术部，上述各部门相互独立管理。同时又与华为公司财务资金

部、稽查部两个独立且与基建部职权平行的两个部门组成了一个完整的基建项目管理

体系。

第三章华为项目的管理模式

一、建筑师负责制下的协调

1、建筑师负责制内涵

（1）技术方案责任体系单一：从方案设计到施工图纸设计阶段，所有技术上的问

题必须获得建筑师认同。

（2）统筹要求：所有的专业顾问单位均由建筑师统筹，重点解决指定专业或政府

特别要求专业配合问题。

（3）技术资料覆盖面：向工料测量师提供技术要求、工料规范及招标图纸等招标

技术文件。

（4）实施阶段建筑师负责制内容：建筑师确定的任何技术资料需要经过业主签署

之后才可以下发执行。

（5）技术负责：所有技术问题处理的唯一合法认定渠道，变更成立的基础。

（6）现场管理建议：评估施工单位提供的施工计划、关键工序的施工方案,及其

他技术设施方面的文件。

（7）现场评估：对项目工程各种的测试、并对测试的结果进行评估；对施工单位

的施工进度进行评估,对完成的全部或部分工程进行观察，关注建筑设计意图、建筑

效果的实现。

2、设计的管理与审批

深化设计图纸以总包为中心，图纸深化必须经过总包审查并考虑可能对其他专业

影响。在深化报审之前应尽可能征求现场驻工、监理、发包方的意见，提高审批的通

过率。深化图纸需经设计师确认后以建筑师指令形式下发，现场执行。

二、业主对监理的管理

监理单位在验收部、现场项目组双重领导下执行现场监督管理工作，对专业人员

配置、过程管理、绩效考核等全面监管，主要管理工作如下：

1、建立监理工作制度,明确工作界面：与QS、建筑师之间的工作范围确定，材

料审批范围、提交文件要求、对技术处理的建议权。

2、严格按照监理合同检查总监或总监代表到位情况。

3、定期召开监理沟