解剖麦肯锡《麦肯锡方法》amp;《麦肯锡工具》.pptxVIP

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逻辑沟通，专业有效率

口语沟通

简报结构

商业文书

图标编排

逻辑树状图事实基础 Sowhat/Whyso结构

5W2H

8020法则

逻辑思考，解决问题

逻辑树解决系统3步骤

七种逻辑工具，提高思考速度

金字塔原则MECE法则

并列型解说零基准假设策略思考流程

型金字塔思考

以小博大的策略组织结构的策略

市场优势的策略组织发展的策略

目录

CONTENTS

逻辑规划，企业制胜策略

4

2

1

解剖麦肯锡

公司政策高压环境内隐知识企业价值观

麦肯锡向来只招精英中的精英——招聘启事上标明的条件为

【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄人成熟，思维敏捷、富有创造性与旺盛求知欲】

不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理顾问新员工中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在这种政策下，存活率只有16.7%。

“升迁或走人”5年16.7%的存活竞争

高压环境

直接上火线的高压环境

而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光环之余，所

承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入项目(engagement)

确认了这三项重点之后，5名面试官会以○×△进行评分，

只要有一人打△，就表示此人非录取不可，即使其他4人打×

也无妨。但有趣的是，即使全员都打○，也不会录取。

全球200家大企业当中，有147家是麦肯锡的客户，范围涉及金融服务业、化学业、健康照护业及许多政府部门与

军事单位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(bestCEOlaunchpad)。

麦肯锡3个招考重点

其实这类知识，古中国就有：吾日三省吾身(勇于质疑，追问为什么)

己欲达而达人(客户利益，优于公司收益)

民无信不立(公正诚信)

然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。

追问

为什么

专业主义

公正诚

信

内隐知识1

客户

利益优先

专业主义

专业主义

勇于

质疑

许多企业CEO都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人

吐露的管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色的人，就是管理顾问——只要这些【外人】能具有专业水准。能够从【跟企业CEO一样的高度】看事情、并了解问题。

因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业CEO，针对各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建议】，协助全球企业CEO解决问题及做出正确决策。

“高层观点”和CEO比肩思考

内隐知识2

质疑他人的观点【是否基于事实？或是陷入了以经验法则做推论的

陷阱】，不但是一种专业的展现，更是一种义务。

此外，麦肯锡人不仅必须具备与500大企业CEO侃侃而谈的能力，还要能够与一线员工沟通——唯有身处第一线的工作者，才能实践变革。

基于事实不落入推论陷阱

内隐知识3

学会逻辑思考

7种好用工具

麦肯锡工作术企业价值观何为逻辑7种逻辑工具

PART

1

内隐

MECE

逻辑树

金字塔原理

思考

问题解决

实务应用

简报

图解

理论

基础

实务

应用

前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什么呢？

他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树以

麦肯锡工作术

及金字塔原理

实务应用

马文·鲍尔确立了麦肯锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。他

观察许多成功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非个人特质评断员工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要

企业价值观

逻辑思考(logicalthinking)，是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系，再依循道理思考。

逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。

什么是逻辑？

使结论正确化

系统地切分问题

得出论证

按要求而定

结论

怎么办？

7个基本工具

快速找出资料中有助解决问

题的精华，并保证思考逻辑

的正确性

事实基础+假设基调

SoWhat?/WhySo?原则

归纳杂乱现象

提出一目了然的观点

预先假设、迅速验证

提升思考速度

金字塔原理

将原始资料分门别类的技巧

MECE

7个基本工具

运用于处理资料

找出造成重大影响的

关键少数

总览问题全貌

辨别事件结构

分析组成要素

从各种角度想问题

面面俱到、事半功倍

80/20法则分析

逻辑树状图

七何分析法