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工程项目联合体总承包管理模式的思考

为什么要联合

随着建筑市场的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成

本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式——联合体项目部

慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。联合体项目，

顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管

理、竣工结算等的项目。

从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如

何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。

我们羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共

同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个

有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。而对于中国企业，强

强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们

宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种‘强强联

手、优势互补’的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失

了。到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理

和技术人员职业化程度还不够等等。这种分析不无道理，但问题是我们怎样才

能做得更好？

联合中易出现的问题

1.联合管理，谁说了都不算

联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合

体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位

利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利

益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到

反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫

长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。

2.组织机构、人员定位不明确

因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造

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成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇

很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、

责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。

3.管理体系不完善

项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造

成联合体成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行

工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅

造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大

纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大

量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性。

4.内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度

项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害

怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟

通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果

也没有及时通报，往往‘大事化小，小事化了’，奖惩制度实行难度较大。

5.总体目标分解不彻底、缺乏计划性

项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往

得不到落实或者落实得不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业

往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工

序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把

关。

6.缺乏有效的创新、激励机制

联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上

的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效

果。同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员

工的考核、员工的职业规划、如何调动员工的主动性、创造性和信心、自身价

值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和积极性。

7.考核制度不健全

项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的

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纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。对