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中小型制造企业成本管理问题探讨

通常所说的成本是指，产品在制造过程中或企业在提供劳务、服务过程中所耗用资源的货币表现。换句话说，成本就是为了获得某种利益或达到一定目标所付出的代价。这里我们可以将成本管理理解为以一个生产型制造企业的全部整体为对象，按照企业管理者的战略发展要求有组织地将企业的制造经营活动进行规划、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理活动。它的目的是充分协调企业全体员工，对经营活动的每个过程进行科学合理的管理，力求利用最少的资源和费用获得更多的所得。

一、成本管理的重要意义

（一）通过成本管理降低耗费，为企业生存、扩大、发展创造条件

在现有生产规模、工艺水平、人数、销量等因素既定的情况下，通过合理的协调管控，减少不必要的消耗，去掉繁杂的流程或非增值的作业，可以提高效率，帮助企业摆脱包袱，轻装上阵。

如果当这些成本资源已经降到最低极限时，我们可以通过改变成本发生的基础条件，比如开发新的原材料、新工艺、设计新的流程、引进新的人力资源等，使影响成本的组成性因素得到改善和优化，为成本的进一步降低提供空间。

（二）成本管理有利于增加利润，提高经济效益，取得竞争优势

利润是收入去除成本、费用后的结果。成本的控制和降低与增加收入一样，都是企业利润获得、提高的重要途径。成本管理，它要求企业的管理层能够将现代企业运行中涉及的所有成本，比如质量、销量、物流和人力等因素予以度量和分配，合理高效利用资源，最大限度地提高了企业的经济效益。

在竞争激烈的经济环境中，企业为取得竞争优势，抵抗内外部压力，往往会制定和实施相应的战略和战术。当竞争的强度不足以影响企业的生存发展或市场已决定了价格时，“修身养性”“炼好内功”、成本管理便成了管理者们取得优势的主要手段。

二、中小型制造企业成本管理中存在的问题

（一）缺乏成本战略思想

成本管理是企业运营管理的长期谋划，它应该和企业经营战略相配比。战略成本不仅关注企业的内部运营，并结合企业所处行业及整个产业链情况，分析自身不足、威胁，挖掘长久优势、机会和价值。一般来说，成本管理包括成本规划、成本核算、成本控制和分析评价四个内容，而成本规划才是管理成本的第一步。一些中小企业没有成本规划这样的事前谋略，所谓成本管理只是事中及事后的补救行为，企业的成本从根本上得不到有效的控制和降低；而有些企业片面地认为成本在生产过程的控制，是以提高产量来实现产品成本的降低，没有考虑到未来市场的需求量和饱和度及存货积压对企业的隐形成本、对整个资金连的影响等，缺乏全局性、关联性与长远性。

（二）成本管理的全局意识差

企业的成本是多方面、多角度的，它应该是全员参与的，包括但不局限在研发设计成本、生产成本、流通成本、费用等。我国国内大多数中小型制造企业往往只以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的控制管理，却没有考虑到其他环节的成本，如：产品包装、售后维护、客户沟通、人力资源等流通环节大额耗费的支出。还有一些中小企业的员工成本管控意识非淡薄，他们认为成本管理只是企业财务部门或者管理人员的专项工作，认为事不关己，感受不到市场的压力，所以浪费、散漫现象严重。成本管理的工作得不到同事的认可和支持，更谈不上控制成本的积极性。

（三）成本管理方式、技术落后

现代企业运营，讲究的是规范化、流程化。目前有些企业的成本核算还处于手工或半手工操作阶段，或者仅依赖财务软件、仅局限于为遵守和执行国家法律法规中要求遵守的成本条例上，缺乏现代化管理手段，没有工作效率和效果，是资源的浪费。部分企业成本核算仍采用的是传统或固化的标准成本法、正常成本法核算方式。在标准成本法下，可能会设定不合理或难以达到的标准，比如标准的设定过程由于会涉及商业机密，可能会过于专断或隐秘，缺少沟通；而正常成本法，对于间接费用的分摊是按照预先设定的分配率，当实际生产量和预算产量不同时，会造成某些月份间接成本分配不足，但对于另外月份又过度分摊。在这两种核算方式下归集出来的成本信息严重失真、扭曲，误导管理者。

ZG公司2012年成本管控的指标在公司年度预算中体现。成本管控工作更多体现在柴油机在二车间装配环节的经营活动上，比如柴油机零部件采购价格的控制，对餐费、维修费、物流费、办公费、人员工资等经营费用的限额。采购部受到年度成本绩效考核的压力，在未与研发工艺部充分研判、沟通的情况下将原本进口件换成了国产件，虽然在上半年度看来，直接材料的成本确实有所下降，采购部也通过了上半年的考核。但柴油机在交付半年左右、满负荷运作后出现了较多的售后问题。为了解决这一问题，公司在技术、维修、服务、赔偿方面花费了更大代价。行政部在员工中餐费的管控上一味地抱怨餐饮业市场行情就是这样，外包送餐成本难以降低，到了下半年该发生的仍在发生，虽然换了送餐公司，餐费由原来的18元一餐降到了17元，但仍无法完成年度降本指标，行政